Создание организационного знания. Понятие и структура организационных знаний

понятие и структура организационных знаний

В статье представлен анализ подходов к понятию «организационные знания», сформулирована авторская точка зрения, представлена иерархия и структура организационных знаний. Также рассмотрены процессы трансформации организационных знаний.

Организационные знания, явные, неявные, коммуникации, синергетический эффект, структура, трансформация.

Переход мировой экономики в новое качественное состояние непосредственно связан с повышением роли внутренних, нематериальных ресурсов предприятия, важнейшими из которых выступают знания. Мировой финансовый кризис заставил современные предприятия мобилизовать свой интеллектуальный потенциал и задуматься о механизме управления организационными знаниями, рассматривать данные процессы как главное условие для создания конкурентных преимуществ предприятия в условиях нестабильности и неопределенности внешней среды.

С целью эффективного управления организационными знаниями необходимо иметь четкое представление о сущности самого понятия «организационные знания», понимать их структуру, закономерности формирования и трансформации. Несмотря на актуальность данного вопроса для промышленных предприятий можно отметить, что он находится в большей степени на теоретической стадии разработки. В табл. 1 представлен фрагмент анализа понятия «организационные знания».

На основании данных табл. 1 можно выделить три основные группы определений, в которых организационные знания рассматриваются как: 1) совокупность знаний отдельных сотрудников (С. Бобрышев, К. Джанетто и
Э. Уиллер, М. Мариничева,
, К. Вииг, К. Крог, М. Кене) ; 2) ресурс, результат деятельности предприятия и фактор производства
(П. Друкер,) ; 3) результат синергии всевозможных видов знаний на различных уровнях трансформации, то есть приращения знаний (И. Нонака и Х. Такеучи,
Дж. Стоунхаус,) . Таким образом, с точки зрения системного подхода авторы первой и третьей групп рассматривают отдельные элементы организационных знаний как системы. А авторы второй группы показывают цель изучения организационных знаний.

Таблица 1

Фрагмент анализа понятия «организационные знания»

		Комментарии
П. Друкер	Основным экономическим ресурсом «общества знания» является не капитал, природные ресурсы или труд. Им есть и будет знание, а главную роль будет играть «работник, создающий знание»	Знание рассмотрено как главный ресурс организации
	Организационные знания состоят из истин и представлений, точек зрения и концепций, суждений и предположений, методологий и ноу-хау
	Знания – это то, что охватывает всю совокупность сведений и способностей, которые используются индивидуумом для решения задач, а также позволяют интерпретировать информацию. Знание включает идеологические, нормативные и эмоциональные элементы, оно зависит от контекста и времени	Определена зависимость знания от определенных обстоятельств. Просматривается обобщенная структура организационного знания

Продолжение табл. 1

Дж. Стоунхаус	Уникальной особенностью знания является то, что это один из немногих активов организации, который возрастает, как правило, по экспоненциальному закону, когда им делятся	Подчеркивается значение коммуникаций в процессе приращения знаний
С. Бобрышев	Организационное знание – это сумма знаний, умений и навыков работников: «знаю – что», «знаю – как», «знаю – почему». Способности организации – это ресурсы на основе знания, комбинирующие знания и действия	Знания организации рассматриваются в виде суммы индивидуальных знаний без учета синергетического эффекта
	Организационные знания определяются как интеграция принципов, интуиции и накопленного запаса правил, идей, опыта, умений и навыков, целесообразно использующая и обладающая потенциалом для повышения ценности предприятия, его персонала, продукции и услуг в глазах потребителей, клиентов и акционеров благодаря принятию информационно-обоснованных решений и эффективному функционированию	Автор выявляет составляющие организационного знания, учитывает активное их использование в целях организации, но не показывает последовательность формирования организационного знания и не объясняет процесс его преобразования
И. Нонака, Х. Такеучи	Организационное знание – это способность организации как единого целого, основываясь на человеческом знании, распространять его по всей организации и воплощать в продукции, услугах, системах. Знание создается только отдельными людьми. Организация всего лишь поддерживает создателей и обеспечивает им необходимые для создания знания условия	Знания сотрудников рассмотрены как источник организационного знания, продукция (услуги) и системы – как результат его применения и использования
	Организационные знания как практические, теоретические, стратегические, коммерческие и производственные знания каждого сотрудника предприятия, включают спектр навыков, методов, принципов, фактов, правил, обеспечивающих деловую активность предприятия	Определение включает как определенную классификацию знаний, так и их структуру
К. Джанетто, Э. Уиллер	К знаниям относятся: убеждения и моральные ценности, идеи и изобретения, суждения, навыки и профессиональные познания, теории, правила, отношения, мнения, понятия, прошлый опыт	Данный подход рассматривает структуру знания сотрудника организации
	Организационное знание – это набор принципов, фактов, навыков, правил, которые информационно обеспечивают процессы принятия решений , поведение и действия в организации. Организационное знание развивается на основе знаний каждого в этой организации	Структура организационного знания представляется как совокупность знаний сотрудников организации
М. Мариничева	Организационное знание – совокупность профессиональных навыков , умений, способностей, жизненного опыта и мудрости, деловых и личных контактов, которые используются людьми для достижения поставленных целей	Понятие раскрывает структуру организационного знания
	В рыночной экономике с точки зрения управления предприятием знания – это фактор, обеспечивающий эффективность использования ресурсов предприятия, создания и развития его отличительных особенностей, необходимых для победы в конкурентной борьбе	Знания рассматриваются как фактор производственной деятельности и условия конкурентоспособности
	Организационное знание – это способность коллектива предприятия накапливать, наследовать его. Организационное знание – это не просто сумма знаний сотрудников, а результат синергии индивидуальных и групповых знаний, которая содержится во взаимоотношениях между сотрудниками предприятия, аккумулируется в процессе организационной деятельности. Организационное знание – это фактор производства, который реализует специфические экономические интересы сотрудников и способствует формированию полезности их деятельности посредством активизации процесса создания стоимости	Подчеркивается синергетический эффект при обмене знаниями между сотрудниками организации. Знание рассматривается как фактор производства

На наш взгляд, с точки зрения онтологического подхода, при рассмотрении организационных знаний необходимо обратить особое внимание на их природу, структуру, особенности трансформации и способы приращения.

Следовательно, по мнению авторов, организационные знания – это закономерности объективного мира и искусственно созданных систем, носящие информационный характер, являющиеся результатом синергии индивидуальных и групповых знаний, которая возникает в процессе коммуникаций.

Иерархия знаний, формирующих организационные знания, представлена на рис. 1.

£ – явные знания; ¢ – неявные знания

Рис. 1. Иерархия организационных знаний

Основу организационных знаний составляют индивидуальные знания каждого сотрудника предприятия. Посредством взаимодействия работников в группе знания распространяются между ее членами, формируются новые и тем самым выходят на более высокий уровень развития, преобразуясь в групповые знания. За счет синергии знаний между внутриорганизационными уровнями (индивидуальным и групповым, например, руководителями и отделами) создаются организационные знания. Причем каждый из представленных уровней включает как явные (выражаются в виде слов, цифр и могут передаваться в формализованном виде на носителях), так и неявные знания (не формализуются, сложно передаются от одного человека другому, связаны с интуицией, опытом, идеалами, ценностями). Формы проявления явных и неявных знаний по уровням иерархии, обобщенные нами на основе экономической литературы, представлены в табл. 2.

В экономике знаний известны четыре способа трансформации организационных знаний : 1) социализация – трансформация знаний из неявных в неявные; 2) экстернализация – из неявных в явные; 3) комбинация – из явных в явные; 4) интернализация – из явных в неявные.

Исследователями организационных знаний И. Нонака и Х. Такеучи предложена модель, объясняющая, как явные и неявные знания при создании новых знаний взаимодействуют в организации благодаря четырем процессам их трансформации. Данная модель называется спиралью знаний. На рис. 2 показаны процессы трансформации организационных знаний и формы их реализации на предприятии. Последовательность процессов трансформации образует один виток спирали воспроизводства знаний в организации. В условиях конкретной организации детализация каждого звена спирали может привести к формированию и развитию внутрифирменных технологий генерирования знаний. Анализ развития ведущих мировых компаний показывает, что именно данный процесс является основой их конкурентоспособности. Таблица 2

Формы проявления организационных знаний

иерархии	Структура
Индивидуальный	Созданные отдельным сотрудником нормативные и методические документы	Опыт, интеллект, интуиция, мнения, суждения, идеи, ценности, технические элементы (умения и навыки), компетенции
Групповой	Нормы взаимодействия, документированные процедуры, прототипы	Групповая культура, коллективные нормы, интеллектуальные модели (схемы, парадигмы, подходы, убеждения и точки зрения)
Организационный		Организационная культура, принципы, ноу-хау, знания об управлении проектами, производственном процессе, использовании нового продукта, осуществлении стратегической линии, концептуальные модели

DIV_ADBLOCK146">

Рис. 2. Спираль знаний

Выводы

В ходе исследования нами выполнен литературный обзор понятия «организационные знания», дана группировка точек зрения по этому определению. Выявлены их особенности и слабые стороны, что позволило сформулировать собственное определение организационных знаний. Рассмотрена иерархия составных частей структуры организационных знаний, формы проявления и механизм трансформации организационных знаний.

Качественный анализ понятия и структуры организационных знаний, выполненный в настоящей статье, может найти применение для организации управления знаниями и оценки эффективности последнего.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гапоненко знаниями. Как превратить знания в капитал / , . – М. : Эксмо, 2008. – 400 с. – (Полный курс МВА)

2. Дресвянников системы управления знаниями на предприятии: учебное пособие / . – М. : КНОРУС, 2008. – 344 с.

3. Мильнер знаниями. Эволюция и революция в организации / . –
М. : ИНФРА-М, 2003. – 178 с.

4. Нонака И. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах: пер. с англ. / И. Нонака, Х. Такеучи. – М. : Олимп Бизнес, 2003. – 384 с.

CONCEPT AND STRUCTURE OF ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE

V. P. Dudayshova, N. A. Kipen, E. V. Sizyh

In article analysis of approaches to “organizational knowledge” concept is presented, authors" view is formulated, organizational knowledge eurarphy and structure are presented. Organizational knowledge transformation processes are examined.

Organizationaal knowledge, obvious, non-obvious, communications, sinergetic effect, structure, transformation.

Совершенствование процессов управления знаниями как процесс запускается в компании, когда возникает проблема, требующая эффективного решения. С появлением объекта управления, появляется и субъект управления. В глобальных корпорациях существуют отделы, которые занимаются поставками глобальных решений (Global Solutions).

Описанные в главе 2 подходы к отбору, анализу и генерации знаний в корпорациях были, применены на практике в копании Schneider Electric.

Корпорации устроены, так, что, как правило, вся информация в компании находится в открытом доступе, на разных ресурсах. Есть специальные службы, задача которых публиковать разные данные, привлекать к ним внимание самой широкой публики. Ежедневно сотрудникам корпораций отправляется большое количество разной информации. Поиск и получение знаний бывает длительным, сложным.

Из-за больших размеров корпорации, любая процессная инновация может очень долго «приживаться» в компании. Поэтому при создании документа, который содержит в себе накопленные, сгенерированные знания о решении проблемы, необходимо соблюдать следующие условия: простота и легкость в использовании, привлекательный вид, максимальная поддержка исполнителей готовыми к использованию материалами.

Схематически развитие процесса управления знаниями изображено на рисунке 7:

Рисунок 7 - Организационный и мотивационный механизм процессов управления внутрикорпоративными базами данных

На входе стоит проблема, требующая решения. Входящая стрелка в цепочку создания знания показывает некоторые цифры, статистику, указывающие по проблему. Структурная поддержка данного процесса представляет собой построение цепочки знаний: вспомогательной и основной деятельности. На выходе появляется готовое решение в виде документа, описывающего новый бизнес-процесс - процессная инновация. На последнем этапе знания материализуются исполнителями. Два включения с процесс означают задействование мотивацию первого типа на этапе цепочки, и мотивацию второго типа на этапе материализации.

Данный механизм был применен при решении конкретной проблемы крупной корпорации Schneider Electric. Эффективность от внедрения предложенного механизма будет показана в главе 3.2.

Лидерство, как действие в создании цепочки знания во вспомогательной деятельности, представлено на рисунке 8.

Рисунок 8 - Лидерство в цепочке создания знания

Формирование команды - это начало внедрения новой программы или нового процесса в корпорации. Он достаточно длительный, так как несет в себе ряд согласий высшего руководства. Любой проект (запуск новой программы, которая является процессной инновацией в стране, и, по сути, проектом) начинается с формирования команды. Глобальный офис ставит перед департаментами либо странами цель, например: добиться среднего показателя генерации бизнеса от инженеров по странам в следующие 3 года на уровне 20%. Однако каждая страна, в зависимости от уровня ведения бизнеса, может в разные сроки добиться этой цели. Примерный состав команды лидеров состоит их спонсора, менеджера, лидера, специалиста по коммуникациям, специалиста Business Intelligence, других экспертов.

Рисунок 9 - Координации

Координация заключается в согласовании всех действий и правил внутри команды лидеров, он начинается с их первой встречи, иногда знакомства. На данном этапе разрабатываются правила, роли, оговариваются обязанности, разрабатывается единый понятийный аппарат глоссарий), план действий, который затем согласовывается с руководством. На данном случае также координируются действия по дальнейшему приобретению знания.

Еще один вид основной деятельности - это разработка мотивационной политики и плана продвижения собственной деятельности, как это показано на рисунке 10. В рамках продвижения лидеры пиарят собственную деятельность, привлекают внимание к новому будущему процессу, рекламируют его выгоды.

Рисунок 10 - Мотивация, как действие по управлению знаниями в корпорации Разработано на основе внутренних данных компании

Мотивация, и связанные с нею постоянные изменения, в продвижение и улучшение нового процесс или программы, является важной деятельностью, позволяющей проследить за ходом исполнения программы, сделать необходимые корректировки, разработать предложения по дальнейшему усовершенствованию. Продвижение программы и PR нужен для того, чтобы новое знание имело успех, очень важно «раскрутить» ее вначале внутри департамента корпорации, затем на уровне целой страны и, наконец, всей корпорации. Новый процесс должен стать популярным и понятен дальнейшим исполнителям. Те, на кого направлен новый процесс, должны осознавать свою роль и важность среди коллег, это элемент мотивационной схемы внедрения процесса. Все эти материалы, созданные...

На данном этапе стоит одна из самых сложных задач программы - поменять корпоративные ценности сотрудников, которые привыкли работать по-старому. Другая ситуация складывается вокруг новых сотрудников.

Возможно, к этому этапу придется возвращаться несколько раз в ходе улучшения процесса, однако без понимания новой сотрудниками, без работающей схемы их мотивации, программа рискует быть неэффективной.

Основная деятельность завершается процессом интернализации всех сгенерированных знаний. Здесь создается документ, требования к которому были описаны выше.

Основная цель любой коммерческой организации, это получение прибыли. Действия, которые осуществляются для достижения этой цели, материализация знания на примере Schneider Electric представлена на рисунке 12.

Рисунок 12 - Материализация знания на примере департамента сервиса Schneider Electric Разработано на основе внутренних данных компании

Пример материализации знаний представлен для департамента сервиса Schneider Electric:

Инженер, приходя на объект в результате планового либо аварийного вызова, помимо выполнения своей основной работы должен искать дополнительную возможность продать сервисное предложение. Для этого сначала нужно подготовить инженера к такому визиту. Подготовкой занимается координатор, который составляет документы для прохода инженера на объекты (иногда закрытые). Этап 1 предполагает, что координатор должен просмотреть на IT-базе все известное оборудование, находящееся у заказчика, также собрать список возможностей, которые были сгенерированы на данном объекте раньше и передать эту информацию инженеру. Инженер просматривает список и решает, что он может предложить клиенту. На месте он ищет и идентифицирует возможности, далее передает собранную информацию координатору. Информацию можно передавать несколькими способами в зависимости от уровня развития страны в программе. Внутри предложенных здесь вариантов есть место выбору и дальнейшим улучшениям. Например, на самом простом уровне можно разработать форму на бумаге, которую инженер будет заполнять в ходе визита и затем передавать в офис по возвращении с объекта. Существенным минусом данного способа является то, что инженер иногда проводит на стороне заказчика несколько дней или недель. Однако, для выигрыша возможности, ее нужно обработать и связаться с клиентом в течение максимум 7 дней. Ограничения технического характера могут помешать передаче информации. Тот недостаток характерен для оправки письма по e-mail. Один из вариантов предлагает использование мобильного приложения, что предполагает снабжение инженеров смартфонами. Это широко применяемая в компании практика, но для ее реализации требуется время для закупки и разработки приложения, и для закупки смартфонов инженерам. И последний вариант CRM доступ также предполагает наличие у инженера смартфона и время на его обучение использования CRM.

Координатор передает информацию продавцу. Продавец анализирует собранную информацию, связывается с заказчиком и далее работает с этой возможностью до ее выигрыша (подписания контракта). Один из участников команды ежемесячно собирает данные по выигранным инженерами возможностям и публикует их. По результатам инженера получается вознаграждение. На этом заканчивается процесс генерации возможностей. Он многократно повторяется внутри своего этапа.

Можно сказать что, владение знаниями в корпорации имеет свои плюсы и минусы. К плюсам можно отнести огромный внутрикорпоративный опыт и потенциал для использования и роста - человеческий, организационный, структурный. Минусы - высокие издержки на процесс поиска и формализацию знаний, а также необходимость применения специальных методов управления, связанных с размерами компании и различиями в странах, экономическими и культурными.

07:03 am - Перечитываем классиков - 4
Окончание выдержек из 3 главы книги Нонака и Такеучи "Компания - создатель знания".

Содержание знания и спираль создания знания
Социализация же сама по себе - один из способов создания знания. Пока неформализованное знание не превратилось в формализованное, оно не может быть легко распространено в пределах организации. Точно так же, ограничившись всего лишь сложением разрозненных фрагментов формализованной информации (например, бухгалтер, собирающий информацию для финансового отчета со всей компании), нельзя расширить существующую базу знания.
Создание организационного знания - это непрерывное динамическое взаимодействие неформализованного и формализованного знаний. В процессе этого взаимодействия можно использовать различные формы трансформации знания, причем выбор определяется различными пусковыми механизмами (см. рис. 3.3).

Рисунок 3.3, Спираль знания

Во-первых, социализация, как правило, начинается с создания поля взаимодействия . Это поле способствует распространению опыта и интеллектуальных моделей сотрудников. Во-вторых, экстернализация инициируется так называемым диалогом или коллективным размышлением , происходящим с использованием соответствующих метафор или аналогий, помогающих членам команды выразить свое неформализованное знание, поскольку в противном случае его создание было бы сопряжено со значительными трудностями. В-третьих, комбинация «включается» образованием связей между только что созданным и уже существующим знанием, но принадлежащим другим структурам организации. Таким образом, при помощи комбинации создается новый продукт, услуга или система управления. И наконец, обучение на практике стимулирует интернализацию.

Естественно, содержание знания, созданного различными способами трансформации знания, будет различным (см. рис. 3.4). Социализация создает так называемое дружественое энание, такое как общие интеллектуальные модели и технические навыки. Хороший пример дружественного знания - неформализованный навык вымешивания теста из истории компании Matsushita. В результате экстернализации мы получаем концептуальное знание.

Рисунок 3.4. Содержание знания, созданного четырьмя способами

Комбинация способствует созданию системного знания , т. е. прототипов и новых технологий. Интернализация создает операционное знание об управлении проектами, производственном процессе, использовании нового продукта и осуществлении политической линии.
Эти различные составляющие взаимодействуют в спирали знания.

<…> неформализованное знание пользователя о про дукте часто социализируется, позволяя тем самым усовершенствовать существующий продукт или разработать нововведение.
Таким образом, мы подошли к обсуждению эпистемологического аспекта создания знания организацией. Как уже говорилось, организация сама по себе знание создавать не в состоянии. Создание знания организацией основано на неформализованном знании индивидуумов. Организация должна мобилизовать неформализованное знание, уже созданное на индивидуальном Уровне. Это мобилизованное знание развивается организационными методами с использованием четырех способов трансформации и кристаллизуется на более высоком онтологическом уровне. Мы назвали этот процесс спиралью знания . Он характеризуется расширением взаимодействия неформализованного и формализованного знания с каждым переходом на более высокий онтологический уровень. Другими словами, организационное знание создается по спирали, начиная с индивидуального Уровня, и при расширении взаимодействия проходит уровни секции, отдела, сектора и организации (см. рис. 3.5).

Рисунок 3.5. Спираль создания знания организацией

Хотя сотрудники отдела НИОКР особое внимание уделяют технологическому потенциалу, их коллеги из отделов производства и маркетинга заинтересованы иными параметрами. Достаточно малая часть интеллектуальных моделей, опыта в самых различных областях, мотиваций и намерений может быть выражена языком слов и символов, т.е. возникает необходимость в социализации распространяемого неформализованного знания.
Продукт, созданный совместным трудом, впоследствии будет оценен по признаку соответствия средне- и крупномасштабным концепциям. Даже если он будет высочайшего качества, то все равно может вступить в противоречие с этими концепциями. Для сохранения целостности концепций потребуется предпринять новые действия на более высоком уровне, а это, в свою очередь, приведет к следующему витку создания знания в более широком контексте.

Условия создания организационного знания
Задача организации в процессе создания opганизационного знания состоит не только в непосредственном создании и накоплении индивидуального знания, но и в обеспечении необходимых для групповой деятельности условий В настоящем разделе мы обсудим пять необходимых условий развертывания спирали создания знания организацией.

Намерение
Спираль знания приводится в действие организационным намерением, т. е.стремлением организации к поставленной цели Усилия, направленные на осуществление намерения в деловом
контексте, обычно принимают форму стратегии. С точки зрения создания организационного знания, смысл стратегии состоит в развитии способности организации воспринимать знание, создавать, накапливать и использовать его. Наиболее важный элемент корпоративнои стратегии - концептуализация видения того, какой именно вид знания следует развивать и использовать в управленческой системе.
<..> назрела необходимость выработки подхода к технологиям как к объектам более высокого и более абстрактного уровня, т.е. как к знанию.
Кроме того, для наилучшей согласованности исследований и Деловой активности NEC приняла концепцию ДСТ - «домена стратегических технологий» (STD - Strategic TechnologyDo-main). В рамках ДСТ (рис. 3.6) для создания концепции разработки продукта объединяются несколько основных технологий, т.е. ДСТ представляет не только область производства, но и область, или Домен, знания. В производстве NEC применяла шесть ДСТ:
материалы и устройства;
полупроводники;
материалы и устройства, используемые в оборудовании;
средства связи;
информационные системы;
программное обеспечение.

Рисунок 3.6. Область (домен) знания компании NEC

Организационное намерение - один из наиболее важных критериев истинности конкретного участка знания. Если намерение отсутствует, то невозможно определить ценность информации или знания, заимствованного или созданного. На организационном уровне намерение часто выражается организационными стандартами или позицией, с которой проводятся оценка и проверка созданного знания.
Для создания знания организации должны стимулировать деятельность сотрудников, формулируя для них организационное намерение. Руководители высшего и среднего звеньев могут концентрировать внимание организации на значении основополагающих ценностей глобального характера, таких как «что есть истина?», «что такое человек?», «в чем смысл жизни?». Эта деятельность более организационная, нежели индивидуальная. Вместо того чтобы полагаться исключительно на мышление и поведение индивидуумов, организация должна переориечтировать и активизировать сотрудников, воздействуя на убеждения коллектива. Как отмечал Полани, основа деятельности, направленной на создание знаний,- убеждение .

Автономия
Второе условие развертывания спирали знания - самостоятельность, или автономия. Па индивидуальном уровне следует разрешить всем сотрудникам организации действовать самостоятельно соответственно обстоятельствам. Результатом этого может стать открытие неожиданных возможностей. Кроме того, автономия усиливает потребность индивидуумов в создании нового знания. В автономных условиях индивидуумы действуют как составные части объемной структуры, обладающие одной и той же информацией. Оригинальные идеи, возникающие у самостоятельных индивидуумов, распространяются среди членов команды, а впоследствии становятся идеями организационными. В этом плане самостоятельно организующий свою деятельность сотрудник напоминает матрешку. С точки зрения создания знания наиболее вероятно, что организация, устроенная по такому принципу, продемонстрирует большую гибкость в восприятии, интерпретации и_использовании информации. Эта система обладает «минимальной критической спецификацией» и рассматривается как предпосылка системы самоорганизующейся, т.е. следует стремиться к максимальной степени автономности 21. Создающая знание организация, которая придерживается принципа независимости. может быть определена как самовоспроизводящаяся система , что поясняется следующей аналогией: живые органические системы состоят из различных органов, состоящих, в свою очередь, из множества клеток . Взаимоотногпепия систем и органов и органов и клеток не могут быть охарактеризованы пи как строящиеся по принципу субординации, ни как строящиеся по принципу «часть -целое». Каждая структурная единица, например автономная клетка, контролирует все непрерывно происходящие в ней изменения и определяет свою величину посредством самовоспроизведения.

Этот принцип саморегуляции - суть системы самовоспроизведения.
Точно так же, как и самовоспроизводящиеся системы, автономные индивидуумы и группы, которые входят в создающие знание организации, устанавливают для себя задачи, стремясь к своей цели, являющейся частью цели организационной. В организациях, занимающихся бизнесом (бизнес-организациях), самоорганизующаяся команда - мощное средство создания условий для автономной деятельности индивидуумов22.

Автономная команда способна выполнять множество функций, усиливая и переводя тем самым перспективы индивидуумов на более высокий уровень. Компания Honda, например, для разработки модели «City» организовала команду с частично дублирующимися функциями, в которую вошли сотрудники отделов продаж, проектирования и производства. Система получила название SED, по первым буквам английских слов «sales» («продажи»), «engineering» («производство») и «development» («проектирование»). Ее первоначальной целью стана систематизация деятельности разра6отчиков посредством интеграции знания и опыта «обычных людей», а не эксплуатации горстки героев. Деятельность разворачивалась применительно к обстановке. Формально три сферы деятельности были разделены, но параллельно велся процесс обучения, при этом поощрялся интерес к другим сферам. Члены команды совместно занимались следующим:
обеспечением проекта персоналом, условиями для работы и финансированием;
анализом состояния автомобильного рынка и конкуренции;
рыночным планированием;
определением цены и объема производства.

«Я всегда говорил сотрудникам, что наша работа не должна напоминать этапы эстафеты: «от сих до сих». Каждый из нас должен пробежать весь путь от начала и до конца. Как в регби, мы должны бежать вперед вместе, перекидывая мяч друг другу достичь цели все как один23".

Рисунок 3.7 Последовательные (А) и перекрывающиеся (В и С) фазы разработки

Встряска и созидательный хаос
Третье организационное условие разворачивания спирали знания - встряска и созидательный хаос , стимулирующие взаимодействие организации и ее окружения24. Встряска - это не синоним абсолютного беспорядка, ее можно описать как порядок, по постоянно изменяющийся, или же порядок, схему которого трудно предугадать . Если организация готова реагировать па поступающие извне раздражители, она может воспользоваться многозначностью, избыточностью и беспорядком этих сигналов для улучшения своего знания.
Перемены затрагивают наше устоявшееся комфортабельное существование. Общая встряска дает нам возможность пересмотреть ценности и перспективы. Другими словами - поставить под сомнение наши взаимоотношения с окружающим миром. Все это требует глубокой личной заинтересованности индивидуума. Перемены означают то, что мы начинаем придавать большее значение диалогу как средству социального взаимодействия, что помогает нам в создании новых концепций. Этот непрерывный процесс, в ходе которого члены организации ставят под вопрос и переоценивают существующие предпосылки, стимулирует создание знания организацией. Изменения окружающей среды часто инициируют перемены в организации, без которых создание нового знания было бы невозможно. Иногда подобное явление называют порядок, родившийся, из беспорядка, или порядок; родившийся из хаоса. .

Хаос рождается естественным путем при столкновении организации с настоящим кризисом, например резким спадом производства в связи с изменением спроса или усилением конкуренции. Хаос может быть создан и совершенно сознательно, если Руководители организации пытаются вселить ощущение кризиса в сотрудников постановкой труднодостижимых целей. Рюдзабу-ро Каку, председатель правления компании Canon, часто повторял: «Роль высшего руководства - вселять в подчиненных ощущение кризиса и веру в возвышенные идеалы» INonaka, 1985, р. 142] искусственно созданный хаос, уже упоминавшийся как хаос созидательный, повышает напряжение в организации и концентрирует внимание сотрудников на определении проблем и разрешении кризисной ситуации. Подобный подход диаметрально противоположен парадигме обработки информации, в Которой просто "ставится проблема, а решение находится комбинированием имеющейся информации на основании существующих алгоритмов.

Чтобы сформулировать ее надлежащим образом, следует опираться на знание, доступное в данное время, в данном месте и в данной ситуации.
Японские компании часто сознательно используют неясность и созидательный хаос. Высшее руководство часто демонстрирует неоднозначную позицию, или так называемую стратегическую двусмысленность , и сознательно создает в организации ситуацию встряски. Исполнительный директор компании Nissan Ютака Куме, например, сказал: «Изменим русло реки». Этой фразой он хотел стимулировать созидательный процесс посредством активных поисков альтернативы устоявшимся методам Если основные воззрения и ожидания руководства высшего звена представляются неясными, это ведет к многозначности интерпретирования на уровне исполнителя.
Следует отметить, что выгоды организационного хаоса могут быть peaлизованы исключительно при наличии у сотрудников способности осмысливать свои действия. Без осмысления встряска приведет, скорее всего, к хаосу деструктивному. Вот как Шеен передал эту мысль: «Когда кто либо действует осмысленно, он практически становится исследователем. Он не зависит от существующих теорий или методик, а создает теорию новую, применимую именно в его случае» .

Избыточность информации
Избыточность информации - четвертое условие, приводящее в действие спираль знания. Этот термин для западного менеджера, озабоченного интенсификацией обработки информации и уменьшением неопределенности., означает впустую потраченные время, деньги и информационную перегрузку и звучит неприятно . Мы же в этот термин вкладываем иное значение, подразумевая информацию, выходящую за рамки безотлагательных потребностей членов организации. В бизнес-организациях избыточность означает преднамеренную частичную избыточность информации о деловой активности, управленческих Функциях и о компании в целом.

Для создания организационного знания требуется, чтобы концепция, созданная сотрудником или группой, была доведена до сведения остальных, возможно, не нуждающихся в ней в данный момент сотрудников. Поскольку люди могут понимать то, что другие только пытаются сказать, распространение избыточной информации стимулирует обмен неформализованным знанием. С этой точки зрения избыточная информация ускоряет процесс создания знания. Особую роль избыточность играет на стадии разработки концепции, когда принципиальную важность приобретает возможность выражения образов, взятых из неформализованного знания. На этой стадии избыточность информации помогает сотрудникам понять, над чем работают их коллеги, и часто позволяет оценить новую информацию с различных то-чек зрения Или, иначе, избыточность информации вносит элемент обучения при вторжении в индивидуальную сферу восприятия сотрудника.

Даже в организациях со строгой иерархией избыточность помогает наладить нестандартные каналы связи. Таким образом, избыточность способствует взаимодействию иерархических и не иерархических структур27.
Распространение избыточной информации помогает сотрудникам осознать свое место в организации, что дает возможность контроля направления мышления и действия. Сотрудники не разобщены, А свободно соединены друг с другом и обладают значительными возможностями в организации. Избыточность информации обеспечивает организации механизм самоконтроля, не позволяющий мышлению свернуть с верного пути.

Создать избыточность в организации можно многими способами. Один из них - принять схему частично перекрывающихся Обязанностей, как это практикуется в японских компаниях, действующих в стиле команды регбистов, т. е. нечеткого разделения труда между различными отделами . Некоторые компании делят команду, занятую разработкой новой продукции, на конкурирующие группы, применяющие различные подходы к одному и тому же проекту и доказывающие преимущества и недостатки различных точек зрения. Координируемая руководителем команда в конце концов приходит к согласию в вопросе, какой подход считать наилучшим.

Еще один путь к избыточности в организации - «стратегия ротации» персонала, особенно между отделами с абсолютно различными функциями, например, между отделами НИОКР и маркетинга. Ротация позволяет сотрудникам взглянуть на свои обязанности с различных точек зрения, при этом организационное знание становится более пригодным для практического применения. Кроме того, каждый сотрудник получает возможность разнообразить свои навыки и источники информации. Избыток информации, появляющийся у сотрудников благодаря исполнению новых обязанностей, помогает организации повысить потенциал в области создания знания.

Помимо упомянутых в арсеналах японских фирм есть еще множество способов, поддерживающих избыточность информации и усиливающих ее выраженность. Среди них - частые собрания как нерегулярной, так и на нерегулярной основе (вспомните сборы для «мозгового штурма», или «тама дапти кай>>, практикуемые в Honda), официальный и неофициальный обмен информацией (посиделки, после работы). Все эти мероприятия обеспечивают распространение и неформализованного, и формализованною знания.
Избыточность информации увеличивает количество информации, подлежащей обработке, и может привести к информационным перегрузкам. Помимо этого, возрастают сопряженные с созданием знания затраты, поскольку снижается коэффициент полезного действия системы, хотя, возможно, и ненадолго. Таким образом, не следует забывать о равновесии между созданием и обработкой информации. Одним из путей преодоления недостатков избыточности информации может стать точное определение мест размещения информации и хранения знания в организации.

Разнообразие информации
Пятое условие развертывания спирали знания - разнообразие информации . Эшби считает, что для противостояния среде разнообразие информации внутри организации должно соответствовать разнообразию и сложности информации среды . Сотрудники, находясь в располагающих к разнообразию условиях, могут использовать множество возможностей. Степень разнообразия, быстро и во всевозможных вариантах, можно повысить различным сочетанием информации, обеспечением ее Доступности в полном объеме. Каждый сотрудник должен иметь немедленный доступ к максимально возможному количеству необходимой информации .
Если в организации существуют различия в праве доступа к информации, сотрудники теряют возможность общения на равных,
это, в свою очередь, мешает оценке новой информации с различных точек зрения.

Помимо этого Као создала организационную структуру (см. рис. 3.8) органичного и гибкого взаимодействия отделов с компьютерной сетью, названную биологической организацией. В рамках этой структуры каждый отдел работает в унисон с остальными, что дает возможность противостоять различным факторам среды и происходящим во внешнем мире событиям по принципу живо го организма.

Разработка единой гибкой организационной структуры, состоящей из связанных информационной сетью отделов, - один из способов выживания в сложных условиях. Еще один способ быстрого реагирования на неожиданные перемены в окружёнии и поддержания внутреннего информационного разнообразия - частые изменения организационной структуры.

Кроме того, частая ротация персонала позволяет сотрудникам воспринимать знание в самых различных областях, что дает возможность разрешать комплексные проблемы и реагировать на неожиданные перемены в среде. Подобную ротацию можно изучать на примере министерства внешней торговли и промышленности, где чиновники меняют профиль работы каждые два года.

Рисунок 3.8. Као, «биологическая организация»

Пятифазная модель процесса создания знания организацией
Теперь, когда мы ознакомились со всеми четырьмя способами преобразования знания и с пятью условиями, стимулирующими создание организационного знания, можно приступить к изучению интегрированной пятифазной модели создания знания организацией, построенной как на основе уже описанных фундаментальных принципов, так и с учетом фактора времени. Модель, представляемая в качестве идеального примера такого процесса, состоит из пяти фаз (см. рис. 3.9).

Рисунок 3.9. Пятифазная модель процесса создания знания организацией:
1 - распространение неформализованного знания; 2 - создание концепции; 3 - проверка концепции; 4 - построение архетипа; 5 - переход знания на другой уровень.

Процесс создания организационного знания начинается с распространения неформализованного знания, что в общих чертах напоминает социализацию, поскольку концентрированное и неиспользуемое индивидуальное знание должно быть прежде всего распространено в пределах организации. Во второй фазе распространенное неформализованное знание преобразуется, например, самоорганизующейся командой в виде новой концепции в формализованное знание. Процесс этот аналогичен экстернализации. В третьей фазе созданная концепция подвергается проверке, в ходе которой организация определяет, действительно ли концепция имеет право на сущесгвование. Получившая «путевку в жизнь» концепция в четвертой фазе преобразуется в архетип, который может принять форму прототипа при разработке материального продукта или организационного механизма в случае нематериальных инноваций, например корпоративной ценности, новой системы управления или организационной структуры. Последняя фаза создания знания предусматривает распространение знания, созданного, например, в отделе, - по отделу, по разным отделам или даже среди клиентов, дочерних компаний, дистрибьюторов и в университетах. Этот процесс мы назвали переходом знания на другой уровень. Создающая знание компания - это открытая система, постоянно обменивающаяся знанием со своим окружением. Далее мы перейдем к подробному описанию каждой фазы.

Распространение неформализованного знания
Как мы неоднократно повторяли, организация сама по себе знание создавать неспособна. Поскольку неформализованное знание, которым обладают индивидуумы, представляет собой основу создания знания организацией, естественно было бы начать процесс со сбора неформализованного знания - богатого и нетронутого источника нового знания. Но неформализованное знание нельзя легко распространить или передать, поскольку оно получено непосредственно из опыта и с трудом поддается вербализации. Таким образом, распространение неформализованного знания среди множества индивидуумов с различным образованием, опытом работы, взглядами, точками зрения и мотивациями превращается в самую важную фазу создания организационного знания. Для достижения взаимопонимания следует сделать общими эмоции, чувства и интеллектуальные модели индивидуумов.

Для того чтобы процесс распространения увенчался успехом, следует создать «поле», на котором индивидуумы смогут взаимодействовать посредством прямого диалога. Таким образом, они смогут обмениваться опытом и синхронизировать физическую и интеллектуальную активность. Типичное поле взаимодействия - самоорганизующаяся команда, члены которой пришли из различных отделов, но работают сообща и стремятся к единой цели.

Самоорганизующаяся команда создает организационное знание благодаря разнообразию своего состава, в ситуации избыточности информации и за счет высказывания сотрудниками своего видения организационного намерения. Руководство организует созидательный хаос постановкой труднодостижимых целей и предоставлением каждому члену команды значительной самостоятельности. Автономная команда сама определяет границы поставленной перед ними задачи и, как отдел с широкими полномочиями, начинает взаимодействовать с окружением, накапливая и неформализованное, и формализованное знание.

Создание концепции
Во второй фазе происходит наиболее интенсивное взаимодействие неформализованного и формализованною знания. Как только в поле взаимодействия формируется общая интеллектуальная Модель, самоорганизующаяся команда начинает ее "формализацию в процессе постоянного диалога в форме коллективного размышления. Неформализованная интеллектуальная модель выражается словами и фразами, кристаллизуясь в итоге в формализованную концепцию, т.е. эта фаза может быть соотнесена с экстернализацией
Процесс преобразования неформализованного знания в формализованное происходит благодаря использованию множества методов мышления, например дедукции, индукции абдукции. особую роль в данной фазе играет абдукция, применяющая язык образов - метафоры и аналогии

Создание знания - это идущий по спирали процесс синтеза противоречии и парадоксов. В данной фазе концепция формируется общими усилиями в процессе общения. Автономия позволяет членам команды свободно обмениваться мыслями с целью координации направления интеллектуальной деятельности. Для создания концепции разработчики должны в корне пересмотреть первоначальные предпосылки, и в этом им помогает разнообразие информации, позволяющее оценивать проблему с различных точек зрения. Встряски и хаос внешнего или внутреннего происхождения также играют свою роль в изменении образа мыслей. Избыточность информации способствует лучшему пониманию языка образов и формированию общей интеллектуальной модели.

Проверка концепции
В соответствии с пашей теорией создания знания организацией знание определяется как обоснованное истинное убеждение. Таким образом, созданная индивидуумом или командой концепция нуждается в проверке, включающей в себя определение ее ценности для организации и общества. Люди проверяют информацию, концепции или знание постоянно и бессознательно по мере их получения или создания. Организация же должна проводить проверку более формализованным способом для установления соответствия концепции своему намерению и нуждам всего общества. Как правило, организация проверяет концепцию незамедлительно после ее создания28.
Для бизнес-организаций общепринятые критерии достоверности подразумевают затраты, прибыль и вклад, вносимый продуктом в развитие фирмы. Критерии оценки могут быть как количественными, так и качественными.
Более абстрактными критериями могут стать абстрактные предпосылки, например тяга к приключениям, романтизм или эстетические воззрения, но, несмотря на субъективизм, отличающий их от фактических предпосылок, они также вполне пригодны для проверки.

В компании, создающей знание, в формулировании критериев оценки в форме организационного намерения, которое выражено в виде стратегии или видения, первична роль высшего руководства. Менеджеры среднего звена также могут формулировать свои критерии в виде концепций среднего масштаба. Хотя основные критерии и устанавливаются менеджерами высшего и отчасти среднего звена, это не означает, что отделы полностью лишены автономии в установлении собственных субкритериев. Например, комитет, состоящий из 200 молодых сотрудников" Matsushita, определил, что для адаптации к ожидающимся в XXI в. переменам сотрудники фирмы должны стать,«независимыми индивидуумами» (подробнее мы расскажем об этом в следующёй главе).

Построение архетипа
В четвертой фазе выверенная концепция преобразуется во что-то ощутимое и конкретное - архетип. Архетипом, если мы имеем Дело с процессом создания повой продукции, может стать и прототип. В случае разработки новой услуги или организационной инновации архетип представляет собой модель механизма действия. Другими словами, он строится сочетанием только что созданного формализованного знания с уже существующим также формализованным. При создании прототипа, например, формализованное знание, используемое при комбинации, может принять вид технологий или компонентов. Поскольку выверенная концепция формализуема, она преобразуется в архетип, который также формализуем; эту фазу можно сопоставить с комбинацией. Так же как и архитектор, сооружающий макет до того как приступить к постройке дома, организация создает прототип реального продукта или модель реальной системы.

Переход знания на другой уровень
Создание организационного знания - процесс бесконечный и самоподдерживающийся. Созданием архетипа он не заканчивается. Новая концепция создается, выверяется и моделируется, затем она переходит на новый цикл создания знания, лежащий в иной онтологической плоскости. Этот интерактивный, развивающийся по спирали процесс, получивший название переход знания на другой уровень , происходит как в пределах одной организации, так и на межорганизационном уровне.

На межорганизационном уровне знание, созданное организацией, способно посредством динамического взаимодействия мобилизовывать знание, созданное в дочерних компаниях, клиентами, поставщиками, конкурентами и прочими компонентами среды.

Заключение
Давайте вспомним, что в этой главе мы начали теоретические построения с указания на существование двух аспектов создания знания организацией: эпистемологического и онтологического (см. рис. 3.1). Эпистемологический аспект, показанный на оси ординат, отражает процесс трансформации знания из неформализованного в формализованное, и наоборот. Мы обсудили четыре способа этой трансформации - социализацию, экстернализацию, комбинацию и интернализацию. Все они зависимы друг от друга, и их взаимодействие во времени (третьем измерении) образует трехмерную спираль. Мы описали пять организационных условий - намерение, встряску /хаос, самостоятельность, избыточность информации и ее разнообразие, при выполнении которых четыре способа трансформируются в спираль знания.
Онтологический аспект, показанный на оси абсцисс, подразумевает трансформацию знания, созданного индивидуумами, в знание группового и организационного уровней. Уровни эти зависимы друг от друга и находятся в непрерывном взаимодействии. И вновь время выступает в роли третьего измерения, в нашем случае - в пятифазном процессе создания организационного знания: распространении неформализованного знания, создании концепции, ее проверке, построении архетипа и переходе знания на другой уровень. Еще одна спираль разворачивается в онтологическом измерении при развитии знания, например, при переходе знания команды разработчиков на уровень отдела, а в итоге на корпоративный или межорганизационный уровень. Пять достаточных условий обеспечат развитие процесса и развертывание спирали.
Процесс трансформации в пределах двух описанных спиралей знания - ключ к пониманию нашей теории. Представьте взаимодействие спиралей в трех измерениях: в эпистемологическом спираль идет вверх, в онтологическом - совершает циклические движения слева направо и опять влево. И конечно же, динамическая природа нашей теории может быть изображена как непрерывное взаимодействие двух спиралей во времени. Инновации - результат такого взаимодействия.

СОЗДАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ЗНАНИЯ

Арабян К.К. (МЭСИ, г. Москва, РФ)

Intellectual capital is a way of defining and categorizing peoples" skills and abilities as used in employment and otherwise contribute to the economy. Many early economic theories refer to it simply as labour , one of three factors of production , and consider it to be a commodity -- homogeneous and easily interchangeable. But other conceptions of labor are more sophisticated .

Процесс наращивания интеллектуальных активов компании является непрерывным. По мнению И. Нонака, Х. Такеучи, трансформация знаний – это процесс распространения знания посредством социального взаимодействия формализованного и неформализованного знания. Под трансформацией понимается социальный процесс, происходящий между индивидуумами, а не в индивидууме .

Процесс создания организационного знания должен осуществляться посредствам взаимодействия формализованного и неформализованного знаний. Известно четыре способа трансформации знаний:

1. Переход неформализованного знания в неформализованное знание – процесс социализации;

2. Переход неформализованного знания в формализованное знание – процесс экстернализации;

3. Переход формализованного знания в формализованное знание – процесс комбинации;

4. Переход формализованного знания в неформализованное – процесс интернализации.

Для улучшения показателей эффективности деятельности, предприятию необходимо активно трансформировать знания по всем направлениям с целью создания нового знания. Процесс социализации представляет процесс передачи и накопления опыта и навыков, причем эта особенность преобразования знания заключается в том, что процесс трансформации знаний происходит без отрыва от работы, или, как правило, в процессе работы.

Процесс экстернализации является необходимым условием развития организационного знания, поскольку именно при данной форме трансформации знаний возможно преобразование неявных знаний в явные, то есть формализованное, которое может находить совершенно конкретное выражение в форме документов, моделей, технологий, ноу-хау и других видов активов предприятия. При данной форме трансформации знаний роль и значение компании, ее структуры играет решающую роль, поскольку при отсутствии эффективного управления знаниями неявные знания скорее всего никогда не будут формализованы.

Процесс трансформации знаний посредством комбинации представляет собой сочетание различных положений формализованного знания. Это процесс характерен при общении сотрудников друг с другом, совместном обсуждении вопросов, переписке. В результате происходящих процессов меняется конфигурация имеющейся структуры знания, что в свою очередь может явиться основой создания нового знания.

Интернализация представляет собой процесс трансформации формализованных (явных знаний) в знания неявные или неформализованные. Как правило, данный вид трансформации знаний является сопутствующим процессу обучения на практике, когда опыт посредством социализации, экстернализации и комбинации, преобразуется в неформализованную интеллектуальную модель. Интернализация, в отличие от социализации происходит даже при отсутствии восприятия чужого опыта.

Для эффективного управления интеллектуальным потенциалом предприятию необходимо активно использовать все виды трансформаций знаний, при этом можно акцентировать основное внимание на тот или иной вид преобразования знаний в зависимости от специфики деятельности, масштаба и характера компании.

Так, социализация возникает и развивается при активном взаимодействии сотрудников и способствует распространению их опыта и интеллектуальных моделей. Результатом социализации является создание дружественного знания – то есть, создание общих интеллектуальных моделей, технических навыков.

В ходе экстернализации инициируется активный диалог между сотрудниками компании, или процесс коллективных размышлений, возможно, с использованием аналогий и других методов, позволяющих сотрудникам выразить свои неформализованные знания. Результатом экстернализации является формирование концептуального знания.

Интернализация приводит к формированию операционного знания, формирование которого возможно только при обучении на практике.

В процессе комбинации меняется структура имеющихся интеллектуальных активов, и посредством образования связей между имеющимися и созданными знаниями, создается новая модель или структура имеющихся знаний предприятия. Результатом комбинации создается системное знание.

Существуют объективные сложности для оценки и дальнейшего управления интеллектуальным потенциалом предприятия.

Первая проблема связана с отсутствием четко сформированной законодательной базы, регулирующей вопросы интеллектуальной собственности в Российской Федерации, и отвечающей потребностям рыночной экономики. Неизбежно происходит дублирование многих понятий и их различная трактовка в рамках определенного контекста. Самые существенные из них касаются различного понимания ноу-хау в концепциях интеллектуальной собственности и интеллектуального капитала, а также соотношения понятий «товарный знак» и «бренд». Все это привело к выделению из структуры интеллектуального капитала такой составной части как структурный капитал, что, по мнению автора, является понятием эфемерным, поскольку анализ его содержания показывает, что структурный капитал в большей степени состоит из нематериальных активов и части рыночного капитала. Вторая проблема является следствием первой, так как отсутствие четкой классификации компонентов не позволяет разработать универсальные методики по оценке интеллектуального потенциала и его компонентов.

В определенной степени индикаторам интеллектуального потенциала является «деловая репутация» или «гудвилл». Однако, по мнению автора, некорректно величину гудвилла отождествлять с интеллектуальным потенциалом предприятия, кроме того, гудвилл, как правило, возникает и учитывается, когда речь идет о покупке или продаже компании.

Таким образом, оценка интеллектуального потенциала является сложной задачей потому что, знания условно включает в себя два составляющих интеллектуальное и эмоционально-психологическое. При этом формализовать и оценить в частности эмоциональную или психологическую составляющую любого компонента в полной мере объективно практически не представляется возможным.

Структура интеллектуальных активов предприятия показывает, что при наличии определенных допущений можно предложить методику, позволяющую в достаточно точной мере оценить величину интеллектуального потенциала. Так как основой интеллектуального потенциала является человеческий капитал, то необходимо также оценить в его структуре человеческий актив, который и предопределяет величину всего интеллектуального потенциала предприятия.

Литература

1. Нонака И., Такеучи Х. Компания создатель знания.- М.:ЗАО Олимп-Бизнес, 2003.

7.1. Концепция «обучающейся организации».

7.2. Индивидуальное и организационное обучение.

7.3. Теория создания организационного знания И. Нонаки и X. Такеучи.

7.4. Рутина как память организации.

7.5. Лидерство в процессе изменений и создании обучающейся организации.

7.1. Концепция «обучающейся организации»

Понятие «обучающаяся организация» широко используется в теории и практике менеджмента. Оно означает коренные изменения в организационной культуре, позволяющие сделать процесс глубинных организационных изменений устойчивым и необратимым.

Предыстория. Понятие «обучающаяся организация» нелегко определить или описать. Это вызвано тем, что оно родилось в результате разработки сравнительно новой идеи и имеет несколько конкурирующих формулировок. Чтобы понять смысл этого понятия, следует начать с установления его теоретических корней и оказавших на него влияние факторов.

Можно выделить три главных фактора, влияющих на определения и формулировки обучающейся организации. Один из них - взгляд на организации как на открытые системы, а также аргументы, связанные с социотехническим анализом. Они подчеркивают значение, которое придается фокусированию на людях в организации, а также необходимости системного мышления [Сенге, 2003]. Второй ключевой фактор - теория, касающаяся «двойной петли», разработанная Бейтсоном . Он настаивал на разграничении между обучением в пределах заданной структуры связей (обучение по типу одиночной петли) и обучением, которое ставит под вопрос, подвергает сомнению и изменяет саму структуру связей (обучение по типу двойной петли). Этот комплекс идей также подчеркивает важность обучения обучению. Третьим фактором является комплекс идей, предполагающих связи между управлением личностным развитием, стратегическим управлением и успехом организаций, что предполагает развитие и эксплуатацию основных умений через индивидуальное и организационное обучение в качестве ключевых факторов в достижении конкурентного преимущества.

Определения. Рассмотренные выше факторы полезно вспомнить при изучении и анализе определений обучающейся организации. Определение, которое часто цитируется и, наверное, известно лучше других, было предложено Педлером и его коллегами и возникло как результат их исследования обучающейся компании: «Обучающейся является компания, которая фасилитирует обучение всех своих членов и пребывает в процессе трансформации» .

Очевидно, что в этом определении сделан акцент на индивидуальное обучение как на признак обучающейся организации. Менее явным является тот факт, что это - непрерывный процесс, а не серия не связанных между собой или не относящихся друг к другу событий. Последний взгляд на обучение может ассоциироваться скорее с традиционными подходами к тренингу и развитию в рабочих организациях. Ссылка на непрерывную трансформацию, возможно, отражает обучение по типу двойной петли. В данном случае подразумевается организация, которая не становится заложницей одной единственной структуры связей, или парадигмы, и способна адаптировать и изменять свои установки, ценности и взгляды, лежащие в основе ее структур, культуры и операций. Поэтому способность управлять фундаментальными изменениями является ключевым признаком обучающейся организации. Фактором, который не упоминается и, следовательно, не рассматривается в определении, является стратегический успех. Однако причины, по которым следует держаться идей обучающейся компании, выдвинутых Педлером с коллегами, ясно показывает важность указанного нами третьего фактора.

Вторым часто цитируемым определением является определение Питера Сенге. Работа Сенге оказала большое влияние на теорию организации и менеджмента, а в современной практике учитываются многие его идеи и рекомендации. Обучающейся он называет организацию, где «...люди постоянно расширяют свою способность порождать результаты, которых они действительно желают; где воспитываются новые, емкие паттерны мышления; где коллектив свободен в своем устремлении и где люди постоянно учатся учиться вместе» [Сенге, 2003].

Между этим определением и определением Педлера обучающейся компании есть некоторое сходство. Оба фокусируются на непрерывном индивидуальном обучении, хотя Сенге прямо ссылается на обучение обучению. Оба допускают возможность и объявляют желательность достижения коллективных целей через сотрудничество, хотя Сенге говорит об этом более открыто. Определение Сенге более явно ссылается на стратегический успех, упоминая «результаты» и «устремления». Главным различием является введение «паттернов мышления», о чем Сенге пишет в своей работе по системному мышлению.

Признаки обучающихся организаций. Существуют разные подходы к определению характеристик обучающихся организаций. Мы остановимся на пяти характеристиках (или дисциплинах, по определению Сенге), которые были предложены Питером Сенге в его работе «Пятая дисциплина» [Сенге, 2003].

Формирование общего видения - это коллективная дисциплина. Она учит людей воспитывать в себе чувство преданности группе или организации, чему служат достижение общего представления о желаемом будущем, а также формализация объединяющих коллектив принципов деятельности, которая должна привести их в это общее будущее. Невозможно ничем заменить смелость, убежденность, приверженность и ясность намерений, если они существуют в организации. Именно эти качества формируют ощущение необходимости обучения и вызывают коллективное желание учиться. Без общего видения действительно значимый процесс обучения может возникнуть только во время кризисов, а закончиться - после преодоления кризиса.

Индивидуальное мастерство (совершенствование личности). Общее видение следует из индивидуального видения. Коллективная вовлеченность в процесс обучения исходит из персональной приверженности процессу обучения. Организация, которая постоянно учится формировать свое будущее, должна состоять из личностей, непрерывно обучающихся тому, как создавать больше по-настоящему значимого для их собственной жизни. Это дисциплина человеческих устремлений, охватывающая результаты, к которым больше всего стремятся люди (личное видение будущего), и реалистичную оценку сложившегося положения вещей (имеющегося в действительности). Обучение искусству создания «творческого напряжения» между мечтой и реальностью повышает качество принимаемых решений и помогает достигать большего на выбранных направлениях.

Интеллектуальные (ментальные) модели. Это дисциплина размышления и исследования, нацеленная на достижение более точного понимания тех установок и восприятий, которые влияют на мышление и поступки людей. Постоянное размышление о внутренних картинах мира, их обсуждение и оценка помогают людям с большей определенностью управлять своими действиями и решениями.

Командное обучение - это дисциплина взаимодействия в коллективе. Постигая искусство ведения диалога и дискуссий, группа открывает доступ к коллективному мышлению, учится мобилизовывать энергию и деятельность членов коллектива на достижение общих целей, развивая при этом синергетический эффект, когда групповые знания и способности превышают сумму индивидуальных талантов ее членов. В конечном счете, обучение эффективно лишь в группах, где люди необходимы друг другу, чтобы действовать (истинное значение понятия «команда»).

Системное мышление - эта дисциплина дает возможность людям лучше осознать свою взаимосвязанность в ситуациях стабильности и изменений, учит управлять силами, определяющими последствия их действий. В основе системного мышления лежит теория динамики сложных систем, позволяющая понять закономерности их внутреннего развития. Освоение таких инструментов и методов, как системные архетипы, обучающиеся лаборатории и моделирование 1 , помогают постичь науку управления этими системами, действовать в согласии с изменениями природы и общества [Сенге, Клейнер, Роберте, 2003, с. 32-33].

1 Об этих и других инструментах см.: [Сенге, 2003; Сенге, Клейнер, Роберте, 2003].

Системное мышление подразумевает не только то, как мы учимся, но и чему. Наиболее важное умение в современных организациях заключается в достижении комплексного проникновения в суть самых запутанных проблем и умении создавать перемены. С малых лет нас учат разбивать проблемы на части. В результате мы не можем понять последствия собственных действий. При этом возникает иллюзия, что мы - жертвы сил, находящихся вне нашего контроля, и поэтому возможен только один способ обучения - учиться быстрее реагировать. Системное мышление также помогает восприятию целого, а не отдельных частей, а также обучению влияния наших действий на реальность.

Внутренние ограничения каждой из перечисленных способностей могут быть преодолены только в результате комплексного развития способностей:

♦ Наделяя людей полномочиями (распространенная по всей организации приверженность персональному мастерству), мы обеспечиваем полномочиями всю организацию, но только в том случае, если у индивидуумов прочно сформированы общее чувство цели и общее видение.

♦ Общее видение побуждает к действиям и всегда поддерживает организацию, но при условии, если люди мыслят системно: стоит людям однажды дать возможность увидеть, как их действия формируют реальность, окружающую их, и они начнут понимать, как разные действия могут создавать различную реальность.

♦ Индивидуальные способности в умении размышлять и исследовать не могут быть использованы, когда группы людей сталкиваются со спорными вопросами.

♦ Системное мышление станет компетенцией небольшой группы системных экспертов, если не будет связано с приверженностью всей организации к улучшению интеллектуальных моделей. Но даже после решения этой задачи при отсутствии общего видения значительных изменений все равно не произойдет.

♦ Приверженность восприятию более крупной системы имеет значение только, когда эта приверженность долговременна. За короткий промежуток времени каждый успевает лишь зафиксировать свой участок. Только долговременные намерения способствуют пониманию в организации того, что последовательная оптимизация частей может привести к оптимизации целого.

Приведенные характеристики Сенге считал обязательными для обучающейся организации, которые не существуют обособленно или независимо друг от друга. В более поздней книге Сенге «Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций» представлены примеры практических мероприятий и советы по поводу развития этих признаков [Сенге, Клейнер, Робертс и др., 2003].

Сенге считает, что изменить самих себя - дело не менее важное, чем изменить организации. Главная идея «Пятой дисциплины» намного радикальней, чем призыв «к радикальному переустройству организаций» [Сенге, 2003, с. 16].

Сенге утверждает, что наши организации работают так, как сейчас, только потому, что мы сами работаем и думаем не лучше. Только изменив способ мыслить и взаимодействовать с другими людьми, можно изменить политику и практику управления. Мы сможем прийти к новой способности координировать наши действия и к новому взаимопониманию только через изменение способа общения друг с другом. Для большинства эта идея совершенно нова и неожиданна. Мы склонны считать, что изменению подлежит только внешний мир, но не мы сами. Сенге настаивает на том что, приступая к кардинальной перестройке наших организаций, следует одновременно заняться радикальным изменением своих внутренних интеллектуальных моделей, иначе невозможно добиться организационных изменений. Однако «переустройство интеллектуальных моделей» - это не то же самое, что обновление станков и машин. Мы сами представляем интеллектуальные модели, которые являются инструментом взаимодействия с миром. Они неотделимы от личной истории каждого человека, от его самопонимания и самоощущения. С особым трудом дается обучение, ведущее к изменению интеллектуальных моделей, поскольку человек теряет ориентацию. Когда подвергаются сомнению излюбленные представления о мире, возникает страх. Его нельзя преодолеть в одиночестве. Нужно сообщество обучающихся.

Можно сказать, что концепция обучающейся организации представляет собой конечную формулировку организационного развития. Если рассмотреть данную концепцию в контексте развития бизнес-организаций, то обучающаяся организация представляет собой наивысшую ступень развития организации. Первая стадия - это традиционная иерархия, в которой высшие менеджеры контролируют все направления организационной деятельности, разработку и реализацию стратегии, включая взаимосвязи с потребителями и внешним окружением. На второй стадии развития высшие менеджеры наделяют определенной властью сотрудников, возлагая на них ответственность за принятие решений и действия в процессе труда. Эта стадия описывается в учебниках по менеджменту в терминах горизонтальной или сетевой организации и формирования ориентированной на людей корпоративной культуры.

Основной критерий возникновения обучающейся организации - участие сотрудников в установлении стратегического направления компании, когда непосредственно взаимодействующие с потребителями или работающие в других сферах внешней среды работники определяют наиболее соответствующие интересам компании стратегию и тактические приемы. Работники «вырастают из одежек» простых факторов эффективного производства, основное предназначение которых - выполнение рутинных задач. Стратегия возникает из совместного опыта деятельности рабочих команд, когда сотрудники обладают видением ситуации, а разные части организации адаптируются к внешней среде и изменяются независимо друг от друга, но в то же время вносят свой вклад в выполнение миссии компании.

В каком-то смысле в обучающейся организации (в сравнении с традиционными компаниями) значительно увеличивается объем коллективного «разума», неизмеримо возрастают его возможности. Сотрудники принимают участие во всех мыслительных процессах, включая разработку стратегии, причем границы, разделяющие работников разных отделов, и коммуникативные барьеры между «верхами» и «низами» практически сходят на нет. Люди сообща решают возникающие задачи, образуя громадный коллективный мозг, обеспечивая организации такую степень гибкости, которая позволяет оперативно и адекватно реагировать на изменения внешней среды.

Большинство людей, постигающих тайны обучающейся организации, признают, что наука эта нелегка и не слишком увлекательна. Тем не менее попытаемся упростить, насколько это вообще возможно, эту тему. Частью проблемы является использование жаргона, который предпочитают гуру и эксперты, проповедующие идею обучающейся организации. Существует, кроме того, проблема масштаба. Обучающуюся организацию описывают как «большую концептуальную ловушку», щупальца которой дотягиваются до всех сфер - от обслуживания потребителей до контроля за качеством, корпоративной стратегии и изменений [Бойетт, Бойетт, 2002, с. 93]. Вследствие этого многие авторы сравнивают понимание обучающейся организации с попытками вслепую представить себе, что такое слон. Ваше восприятие целого зависит от того, какой гуру вас наставляет и к какой части слона подводит вас ваш наставник. Итак, с чего начнем? Каким образом лучше всего приступить к изучению такого «слона», как обучающаяся организация? Начнем с того, с чего обычно начинают многие наши гуру, - с отдельного обучающегося.

7.2. Индивидуальное и организационное обучение

Понятие обучения. По мнению большинства экспертов в области организационного обучения, обучаются и люди, и организации, однако знания, которыми обладает любая организация, - это нечто большее, чем просто сумма знаний ее сотрудников. Можно отправить всех сотрудников в Гарвардскую школу бизнеса, потратить миллионы на специальное техническое обучение на предприятии, а дело все равно кончится тем, что ваша организация останется глухой, немой и тупой, хотя отдельные ее работники могут иметь блестящие способности. Тот факт, что образованные люди не обязательно делают организации умными, конечно, не означает, что можно пренебрегать индивидуальным обучением и сразу создавать обучающиеся организации. Напротив, индивидуальное обучение - условие необходимое, но недостаточное для генерирования интеллекта всей организации. Критически важным фактором является не только то, чему и как учатся работники, но и то, насколько эффективно они вносят свои знания в организацию в целом. Связь между индивидуальным и организационным обучением - ключевая концепция этого раздела и подходящая исходная точка, чтобы понять концепцию обучающейся организации.

Итак, как обучаются отдельные люди и (что, пожалуй, более важно) как они передают полученные ими знания своим организациям, чтобы и организации могли учиться? У каждого из экспертов по обучающимся организациям есть своя концепция индивидуального и организационного обучения, но, по нашему мнению, одной из лучших и самых простых для понимания является теория, которую выдвинул Дэниел Г. Ким совместно с Питером М. Сенге основавший Центр организационного обучения в Массачусетском технологическом институте. Ким изложил ее в статье «The Link Between Individual and Organizational Learning» («Связь между индивидуальным и организационным обучением»), опубликованной в 1993 г. в журнале Sloan Management Review .

Ким предлагает начать с определения смысла понятия обучение. По его словам, под обучением понимается обретение знания и навыка. Обратите внимание: слово «обучение» имеет два смысла - обретение знания и обретение навыка. Знание - способность дать ответ на вопрос «почему?», приложением к которой является способность использовать такое знание для совершения тех или иных действий. Наши гуру утверждают, что в реальном мире, особенно в мире бизнеса, и то и другое одинаково важны.

Рассмотрим приведенный Кимом пример грустной ситуации, в которую попали два плотника. У первого - обширные познания в архитектуре и проектировании, т.е. знания первого рода, но нет навыков применения их на практике. Второй плотник овладел всеми навыками работы по дереву, т.е. знаниями второго рода, но понятия не имеет о том, что образует целостную конструкцию, и потому возведенные им дома рушатся. Очевидно, что оба плотника не слишком эффективны. Поэтому, говорит Ким, подлинное обучение требует обретения знаний обоих родов (или типов).

Однако путь к подлинному обучению зачастую заблокирован распространенными ложными представлениями об обучении. Многие сотрудники компаний понимают обучение как «учебу», не имеющую отношения к бизнесу или к другим практическим вещам. В худшем случае они считают, что их приведут учиться в класс, где им придется слушать лекцию или читать текст, никак не связанный с целями их работы, одним словом - воспринимать некую отвлеченную информацию. Эта точка зрения ассоциируется с нудными занятиями в школе, где ученики пассивно сидят на уроках. Само слово учеба (training) первоначально означало заучивание чего-то в присутствии наставника (педагога, лектора), контролирующего процесс.

Однако слово обучение (learning) происходит от индоевропейского leis - «колея», «борозда». Обучаться - значит совершенствоваться, активно усваивая предмет и следуя заданному направлению в рамках определенной дисциплины. Обучение не ограничивается аудиторными часами в школах или на курсах и происходит в реальной жизненной обстановке. Этот процесс трудно контролировать, но он обеспечивает долговременное усвоение новых знаний и способность к эффективным действиям [Сенге, Клейнер, Робертс и др., 2003, с. 24]. Все организации так или иначе обучаются, приспосабливаясь к изменениям окружающей среды. Но некоторые обучаются быстрее и эффективнее других, если занимаются этим в процессе повседневной работы. Учеба же происходит в специально отведенные для этого часы и оторвана от рабочей обстановки, где достигается определенный результат.

Ким считает, что:

♦ самое важное обучение происходит на рабочем месте, а не в классах;

♦ самое эффективное обучение - обучение социальное и активное, а не индивидуальное и пассивное;

♦ самое важное, чему должны научиться люди, - не явно сформулированные правила, процедуры и нормы, действующие на рабочем месте, а подразумеваемые правила, присутствующие в том богатом составе интуиции, суждений, опыта и здравого смысла, который составляет основу кажущегося хаоса повседневной деятельности.

Исследователи в области организационного обучения утверждают, что самое эффективное обучение, особенно для взрослых, является продуктом постоянно возобновляющегося цикла обретения опыта, который люди получают непосредственно на рабочем месте. Подлинное обучение происходит приблизительно так:

♦ У нас есть конкретный, обретенный на рабочем месте опыт.

♦ Мы размышляем об этом опыте, пытаясь понять, что происходит и почему.

♦ Основываясь на нашем опыте, мы разрабатываем концепции и обобщения.

♦ Мы испытываем наши концепции и обобщения опытным, эмпирическим путем.

♦ Затем цикл повторяется, подобно новому повороту колеса.

В этом контексте «обучение» означает не приобретение дополнительной информации, а расширение способности получать в жизни результаты, которые нам действительно желанны. Это плодотворное обучение длиною в жизнь [Сенге, 2003, с. 150].

Колесо обучения. Дэниел Ким предлагает представить процесс обучения в виде постоянно вращающегося колеса, которое в упрощенном виде изображено на рис. 7.4. Затем рассмотрите рис. 7.5 и обратите внимание на то, что в первой половине цикла, когда мы испытываем наши концепции и наблюдаем за происходящим на опыте, мы приобретаем навыки. Во второй половине цикла, когда мы размышляем над нашими наблюдениями и формируем концепции, мы обретаем знания.

Рис. 7.4. Колесо обучения Источник: [Бойетт, Бойетт, 2002, с. 96].

Рис. 7.5. Колесо обучения Источник: [Бойетт, Бойетт, 2002, с. 97].

Разумеется, знания, которые мы обретаем на оборотах колеса обучения, не исчезают. В памяти хранятся полученные в результате многочисленных оборотов колеса навыки и знания, такие как исходные посылки, представления и теории о том, как устроен и действует мир. Ученые по-разному называют эти посылки, понятия и теории: моделями мышления, стереотипами мышления, интеллектуальными моделями. Мы будем использовать термин «интеллектуальные модели». В качестве таковых могут выступать простенькие обобщения типа «люди ненадежны» или сложные теории, касающиеся бизнеса, политики, экономики, поведения потребителей и т. д. Интеллектуальные модели представляют собой уникальное видение мира и дают возможность оценить последствия любого предпринимаемого нами конкретного действия. Наши интеллектуальные модели - это внутренний голос, говорящий: «Если в подобной ситуации сделаешь так, то случится это» (рис. 7.6).

Интеллектуальные модели представляют собой глубоко укоренившиеся образы окружающей действительности, но образы не пассивные, поскольку наши умы - вовсе не статичные «платы памяти». Наш ум не только формируется опытом, но и формирует наш опыт. Не только обороты колеса обучения создают интеллектуальные модели, но и сами эти модели определяют причины и сроки поворота колеса и темпы его вращения.

Ким замечает, что «...интеллектуальные модели представляют собой индивидуальное видение мира, включая явные и подразумеваемые, невысказанные знания. Интеллектуальные I модели создают контекст, в котором человек воспринимает и интерпретирует конкретные ситуации. Они являются чем-то большим, нежели собрание идей, воспоминаний и накопленного опыта; они подобны операционной системе компьютера - арбитру и управляющему процессами получения, сохранения и удаления новой информации. Но интеллектуальные модели - нечто большее, чем такая система, ибо они подобны и программисту, создающему их и обладающему навыком конструирования иных кодов, а также знанием причин, поэтому предпочтения отдаются данному коду, а не другим» .

Рис. 7.6. Организационное обучение посредством передачи интеллектуальных моделей

Источник: [Бойетт, Бойетт, 2002, с. 100].

Код источника, встроенный в нашу интеллектуальную модель, обладает исключительной силой: он в буквальном смысле контролирует и направляет все, что мы видим, слышим и на что обращаем внимание. Он воздействует на то, как мы интерпретируем события, и даже на соматические реакции на эти события. Уильям Н. Айзекс, директор проекта «Диалог» в Центре организационного обучения Массачусетского технологического института, приводит яркий пример действия интеллектуальных моделей: «Поздней ночью два человека идут по темной улице. Неожиданно на их пути мелькает какая-то тень. У одного человека начинает стучать сердце и учащается дыхание. Другой сохраняет спокойствие. Событие, произошедшее с обоими, - одно и то же, но реакции этих людей совершенно различны, поскольку у них неодинаковое восприятие действительности, обусловленное разными интеллектуальными моделями того, что означают тени, мелькающие ночью на темных улицах» .

Передача интеллектуальных моделей. Интеллектуальные модели вырабатывает каждый. Эти модели - непременная часть человеческой жизни и естественное следствие трудового опыта. Поскольку колесо обучения вращается на работе, мы приобретаем навыки выполнения стандартных заданий вроде заполнения бланков или работы на офисном оборудовании; учимся также более сложным операциям; узнаем, что приемлемо, а что - нет, какие действия организация поощряет, а за какие наказывает. Когда мы делимся нашими знаниями причин и (или) навыками с другими, начинается организационное обучение.

Ким указывает на то, что на ранних стадиях существования организаций индивидуальное и организационное обучение почти аналогичны. Поскольку организации обычно малы, работники часто обмениваются информацией и мнениями. Однако по мере роста организации руководство обычно предпринимает попытки завладеть некоторыми знаниями и установить контроль над обучением людей, требуя от сотрудников сообщений в письменном виде и в виде электронных версий, отчетов, учебных материалов, описаний рабочих процедур, стратегических планов, меморандумов, писем и т.д. С помощью таких средств часть навыков и знаний сохраняется в организации. Впрочем, даже в самых бюрократических организациях гораздо большие объемы знаний и большая часть навыков не фиксируется ни на бумаге, ни в памяти компьютеров. Огромные объемы знаний и навыков, накопленные организациями за годы постоянного вращения колеса обучения и обмена интеллектуальными моделями, остаются подспудной, теневой, хрупкой, но необходимой коллективной памятью всех работников. Эти накопленные, но не артикулированные знания уникальны в каждой организации и критически важны для ее успеха.

Однако концепция Кима о связи между индивидуальным и организационным обучением не объясняет, каким образом в организации происходит создание совершенно нового знания. На наш взгляд, наиболее полный ответ на этот вопрос дает теория создания организационного знания И. Нонаки и X. Такеучи.

7.3. Теория создания организационного знания И.Нонаки и Х.Такеучи

Самый современный подход к созданию организационного знания предложили Икуджиро Нонака (Ikujiro Nonaka) и Хиротака Такеучи (Hirotaka Takeuchi) - общепризнанные эксперты в области бизнеса. Они первыми связали эффективность японских компаний с их способностями к созданию нового знания и использованию его для производства успешных продуктов и технологий. В своей книге «Компания - создатель знания» они изложили свою теорию создания организационного знания [Нонака, Такеучи, 2003].

Авторы начинают с предположения, что организационное знание создается посредством взаимодействия неформализованного и формализованного знания. Понятия формализованного и неформализованного знания были введены Майклом Полани, описавшим различия между знанием неформализованным (tacit knowledge) и формализованным (explicit knowledge) . Неформализованное знание (или неявное) - личное и зависящее от ситуации и поэтому с трудом поддающееся формализации и распространению. Формализованное, или кодифицируемое, знание может быть передано средствами формального, систематического языка. Полани придавал большое значение роли неформализованного знания в процессе познания. Полани уверен, что люди получают знание посредством активного создания и систематизации их собственного опыта. Таким образом, знание, выраженное словами и числами, - всего лишь верхушка айсберга всего знания. По словам Полани, «мы знаем больше, чем можем сказать» .

Нонака и Такеучи утверждают, что существуют четыре способа трансформации формализованного и неформализованного знания в организации:

1) социализация - из неформализованного в неформализованное;

2) экстернализация - из неформализованного в формализованное;

3) комбинация - из формализованного в формализованное;

4) интернализация - из формализованного в неформализованное.

Три из четырех перечисленных способов, а именно социализация, комбинация и интернализация, рассматривались в рамках теории организации с различных точек зрения. Социализация, например, связана с теориями групповых процессов и организационной культуры; комбинация происходит в результате обработки информации; интернализация находится в тесной связи с организационным обучением. Экстернализация, однако, игнорировалась. Все четыре способа трансформации показаны на рис. 7.7, далее они будут пояснены примерами из реальной жизни.

Рис. 7.7. Четыре модели трансформации знания Источник: [Нонака, Такеучи, 2003, с. 88].

Социализация: из неформализованного знания в неформализованное. Социализация - процесс распространения знания и создание тем самым знания неформализованного, например, распространяемых интеллектуальных моделей и технических навыков. Отдельно взятый человек способен воспринять неформализованное знание непосредственно от других людей без использования слов. Подмастерья, работая с мастерами, обучаются ремеслу не слушая, а наблюдая, подражая и практикуясь. По тому же принципу построено обучение «без отрыва от работы», или «в процессе работы». Ключ к восприятию неформализованного знания - опыт. Без восприятия опыта в какой-либо форме человеку было бы крайне сложно проникнуть в мыслительный процесс другого человека. Передача информации в отрыве от связанных с нею ощущений и специфических условий, в которых она была получена, сама по себе зачастую почти бессмысленна. Вот два примера, поясняющие применение социализации в японских компаниях при разработке продукции.

Первый пример социализации взят из практики компании Honda, организующей сборы для «мозгового штурма» (тама даши кай) - неформальные собрания для детального обсуждения способов решения сложных проблем, возникающих при разработке новой продукции. Сборы проводятся не на работе, а в загородных гостиницах, где участники обсуждают сложные проблемы, попивая сакэ (рисовую водку), наслаждаясь едой и купаясь в горячем источнике. Прийти на подобную встречу может любой сотрудник компании, заинтересовавшийся проектом. В ходе дискуссии не придается значения квалификации или статусу участников, и существует лишь одно табу - на неконструктивную критику. Обсуждение ведется в атмосфере понимания того, что «критиковать в десять раз легче, чем выдвинуть конструктивное предложение». Такой тип встреч для «мозгового штурма» принят не только в Honda, но и во множестве других японских фирм. Они применяются не только при разработке новых продуктов или услуг, но и для развития системы управления и корпоративных стратегий. Сборы представляют собой не только форум для конструктивного диалога, но и одну из форм распространения опыта и укрепления доверия между участниками. Подобная форма работы особенно эффективна в деле распространения неформализованного знания и выработки перспективы. Она без грубого давления перенацеливает интеллектуальные модели всех индивидуумов на решение одной задачи. Сборы для «мозгового штурма» демонстрируют механизм достижения гармонии при объединении физического и психического опыта.

Второй пример, демонстрирующий социализацию неформализованных технических навыков, взят из практики Matsushita Electric Industrial Company (MEIC). В отделении компании в Осаке при разработке автоматической хлебопечки в конце 1980-х годов столкнулись с серьезной проблемой - механизацией навыка вымешивания теста, являющегося неформализованным знанием пекарей. Икуко Танака, отвечавшая за разработку программного обеспечения, знала, что лучший хлеб выпекается в отеле Osaka International. Чтобы овладеть навыком вымешивания теста, она и несколько инженеров добровольно поступили в обучение к старшему пекарю отеля. Научиться печь такой же превосходный хлеб, как и мастер, было нелегко, и никто не мог объяснить почему. Однажды после многих безрезультатных попыток Танака поняла, что пекарь не только раскатывает, но и скручивает тесто. Это и был секрет производства вкусного хлеба. Другими словами, она социализировала неформализованное знание пекаря посредством наблюдения, подражания и практики.

Экстернализация: из неформализованного знания в формализованное. Экстернализация - процесс оформления неформализованного знания в формализованные концепции. Это квинтэссенция процесса создания знания, в результате которого неформализованное знание становится формализованным - в виде метафор, аналогий, концепций, гипотез и моделей. Когда мы пытаемся концептуализировать образ, его суть мы выражаем, как правило, словами. Процесс письма - это акт преобразования неформализованного знания в знание, которое может быть выражено словами. Но при выражении мыслей их смысл часто передается недостаточно адекватно. Он искажается или частично не доносится до читателя. Такие расхождения и неувязки между образами и их выражением способствуют тем не менее распространению плодов «раздумий» и взаимодействию людей.

Способ трансформации знания посредством экстернализации наблюдается, как правило, в процессе создания концептуальной модели, он инициируется диалогом или коллективными раздумьями. Часто для создания концепции используется сочетание дедукции и индукции. Компания Mazda, например, применила сочетание этих методов при разработке концептуальной модели RX-7, которую можно описать как «настоящий спортивный автомобиль, управлять которым - восхитительно и удобно». Концепция была выведена из лозунга компании «Смотрите на вещи по-новому, создайте мечту водителя», а кроме того, новая машина определялась как «стратегический автомобиль для рынка США, символ инновации». В то же время концепция была индуцирована на основании опыта пробных поездок по дорогам США и мнений покупателей и специалистов. Когда мы, используя аналитические методы дедукции и индукции, не в состоянии подобрать адекватное выражение для образа, это значит, что следует воспользоваться методом неаналитическим. Экстернализация, таким образом, зачастую сводится к метафоре и/или аналогии. Использование подходящей метафоры и/или аналогии высокоэффективно при стимулировании созидательного процесса. Рассмотрим пример компании Honda City. При разработке машины Хироо Ватанабе и его команда использовали метафору «эволюция автомобиля». Команда рассматривала машину как живой организм и пыталась создать совершенную форму. Ватанабе спрашивал: «Во что в конце концов эволюционирует автомобиль?»

«Я настоял на том, чтобы механизмам отвели места как можно меньше, а пассажирам - как можно больше. Мне показалось, что именно таким должен быть идеальный автомобиль, именно к таким параметрам должен стремиться автомобиль реальный... Первым шагом на пути к этой цели стало преодоление «детройтского мышления», ставившего на первое место внешний вид. Нашим выбором стала короткая и высокая машина... благодаря кузову сферической формы более легкая, дешевая, удобная и надежная» [Нонака, Такеучи, 2003, с. 91].

Концепция высокой и короткой машины («верзила») родилась благодаря аналогии между концепцией «максимум человеку, минимум железякам» и образом сферы, обладающей максимальным объемом при минимальной площади поверхности, а в итоге это привело к созданию модели Honda City.

Среди всех четырех способов трансформации знания экс-тернализация - ключ к его созданию. Каким образом можно быстро и эффективно преобразовать неформализованное знание в формализованное? Последовательным использованием метафор, аналогий и моделей. Как отмечал Нисбет, «то, что Майкл Полани называл „неявным знанием", может быть выражено при помощи метафор» . Метафора - способ интуитивного понимания одного посредством создания символического образа другого. Метафора - это не анализ, не синтез общих признаков взаимосвязанных понятий. Донеллон, Грей и Бугон считают, что «метафоры создают новые интерпретации опыта, заставляя слушателя представить одну вещь, описанную терминами, присущими другой», и «создают новые пути познания реальности» .

Более того, метафора - важный инструмент создания сети новых концепций. Поскольку метафора - «две мысли о различных вещах... выраженных одинаковым словом или фразой, значение которых - результат их взаимодействия» , то можно беспрепятственно связывать различные концепции, нашим сознанием не связываемые, вплоть до связи абстрактных концепций с конкретными. Этот созидательный процесс познания продолжается до тех пор, пока мы думаем о сходных чертах концепций и чувствуем несбалансированность, несостоятельность или противоречивость их связи, что часто приводит к обнаружению нового смысла или даже к созданию новой парадигмы.

Скрытые в метафоре противоречия уравновешиваются аналогиями, сужающими область неизвестного выявлением общих черт двух различных вещей (копировальный аппарат Canon и пивная алюминиевая банка). Метафоры и аналогии часто путают. Связь между двумя предметами, образованная метафорой, нередко возникает интуитивно и не нацелена на выявление существующих различий между ними. В то же время ассоциация посредством аналогии постижима рациональным мышлением и подчеркивает структурное или функциональное сходство, отсюда и их различия. Так, аналогия позволяет понять неизвестное при помощи известного, перекидывая мосты через пропасть между образом и логической моделью.

Комбинация: из формализованного знания в формализованное. Комбинация - процесс включения концепций в систему знания. Этот способ трансформации знания подразумевает сочетание различных положений формализованного знания. Индивидуумы обмениваются знанием и комбинируют его при переписке, встречах, телефонных разговорах, общении в компьютерных сетях. Изменение конфигурации существующей информации посредством сортировки, добавления, комбинации и классификации формализованного знания (как это происходит, например, в компьютерной базе данных) может порождать новое знание. Именно так происходит, как правило, создание знания в процессе систематического образования в учебных заведениях, а обучение менеджменту - лучший пример из этой серии.

Применительно к бизнесу трансформация знания при помощи комбинации чаще всего встречается при изменении руководителями среднего звена политики корпорации, концепции бизнеса или продукта. Именно руководители среднего звена играют главную роль в создании новых концепций посредством объединения кодифицированной информации и знания. Этот способ трансформации знания облегчается при использовании компьютерных сетей и масштабных баз данных.

В Kraft General Foods - компании, производящей молочные продукты и консервы, данные, поступающие из магазинов, используются не только для того, чтобы понять, какие товары раскупаются, а какие залеживаются, но и для создания новых способов продаж, т.е. новых систем и методов. Компания разработала маркетинговую программу, активно использующую информацию, названную микроторговля. На основе этой программы супермаркеты получают своевременные и точные рекомендации относительно ассортимента товаров и приемов стимулирования сбыта. Используя метод обработки данных, в том числе и уникальную классификацию магазинов и покупателей по шести категориям, система способна точно определить, кто, где и как делает покупки. Компания успешно осуществляет продажу своих продуктов через супермаркеты, контролируя четыре элемента методологии «управления категориями»: изменения в составе и категориях покупателей; управление торговыми площадями; управление товарными запасами и управление ценами.

На уровне высшего руководства компанией комбинация осуществляется при сочетании концепции среднего масштаба (например, концепции продукта) с крупномасштабной концепцией (например, политики компании) и интегрируется в крупномасштабную концепцию для придания ей нового смысла.

Вот примеры взаимодействия крупно- и среднемасштабных концепций. Концепция компании NEC «Компьютеры и Коммуникации» («К и К»), послужившая импульсом к созданию массового персонального компьютера РС-8000, основывается на среднемасштабной концепции «распределенная обработка». Политика Canon, проводимая под лозунгом «Стать превосходной компанией, выйдя за рамки бизнеса фотоаппаратов», привела к созданию миникопировального аппарата, сконструированного в рамках среднемасштабной концепции «простота в эксплуатации». Новый подход к деятельности Mazda - «Смотрите на вещи по-новому, реализуйте мечту водителя» - вылился в создание RX-7, «настоящего спортивного автомобиля, управлять которым - восхитительно и удобно».

Интернализация: из формализованного знания в неформализованное. Интернализация - процесс воплощения формализованного знания в неформализованное. Она тесно связана с методикой «обучение на практике». Когда опыт посредством социализации, экстернализации и комбинации интернализуется в неформализованное знание индивидуума в форме общей интеллектуальной модели или технологического ноу-хау, он приобретает ценность. Все члены команды проектировщиков модели Honda City, например, интернализовали свой опыт в конце 1970-х гг. и в настоящее время используют в компании свое ноу-хау и передовые проекты отдела научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР). Тем не менее для создания организационного знания накопленное на индивидуальном уровне неформализованное знание должно быть социализировано другими сотрудниками организации, т. е. имеет место новый цикл создания знания.

Превращение формализованного знания в неформализованное будет облегчено, если представить его в вербальной форме, в виде диаграмм, руководств и т.п. Изложение мыслей на бумаге помогает людям интернализовать опыт, обогащая тем самым их неформализованное знание. Кроме того, это облегчает передачу формализованного знания другим людям, помогая опосредованно перенимать чужой опыт.

Интернализация происходит даже при отсутствии восприятия чужого опыта. Например, если вы читаете или слушаете рассказ сотрудника организации о его успехе, то может возникнуть чувство реальности происходящего, а впечатления, оставшиеся в прошлом, могут быть преобразованы в неформализованную интеллектуальную модель. При принятии подобной модели большинством сотрудников организации неформализованное знание становится частью организационной культуры.

В Японии такая практика общепринята, о чем свидетельствует множество книг и статей о компаниях и их руководителях. Книги пишутся и писателями, и бывшими сотрудниками фирм, причем иногда - по заказу фирм. В книжном магазине можно найти около дюжины книг, посвященных компании Honda или самому Соихиро Хонда. Все эти книги призваны способствовать укреплению развитой корпоративной культуры Honda.

Содержание знания и спираль создания знания. Как мы уже говорили, цель социализации - распространение неформализованного знания. Социализация же сама по себе - один из способов создания знания. Пока неформализованное знание не превратилось в формализованное, оно не может быть легко распространено в пределах организации. Точно так же, ограничившись всего лишь сложением разрозненных фрагментов формализованной информации (например, бухгалтер, собирающий информацию для финансового отчета со всей компании), нельзя расширить существующую базу знания. Но в случае взаимодействия неформализованного и формализованного знаний имеет место инновация.

Создание организационного знания - это непрерывное динамическое взаимодействие неформализованного и формализованного знаний. В процессе этого взаимодействия можно использовать различные формы трансформации знания, причем выбор определяется различными пусковыми механизмами (рис. 7.8). Во-первых, социализация, как правило, начинается с создания поля взаимодействия. Это поле способствует распространению опыта и интеллектуальных моделей сотрудников. Во-вторых, экстернализация инициируется так называемым диалогом, или коллективным размышлением, происходящим с использованием соответствующих метафор или аналогий, помогающих членам команды выразить свое неформализованное знание, поскольку в противном случае его создание было бы сопряжено со значительными трудностями. В-третьих, комбинация «включается» образованием связей между только что созданным и уже существующим знанием, но принадлежащим другим структурам организации.

Таким образом, при помощи комбинации создается новый продукт, услуга или система управления. И наконец, обучение на практике стимулирует интернализацию.

Рис. 7.8. Спираль знания