Взаимоотношение руководителя и подчиненного. Как выстроить эффективные рабочие отношения между начальником и подчиненным

Руководитель должен обладать такими качествами, как предприимчивость, то есть изобретательность, находчивость, инициативность, энергичность, практичность. Развитию инициативы и предприимчивости способствуют постоянное изучение и обобщение передовых достижений науки и техники в той области знаний, в которой работает данный коллектив.

Руководитель должен периодически повышать свой профессинальныйуровень. Каждый руководитель должен обладать соответствующим уровнем компетентности, определяемым его знанием и опытом. Именно компетентность позволяет ему принимать участие в разработке определенного круга решений или решать самому.

При управлении коллективом руководитель всегда должен придерживаться определенной служебной этики, то есть норм и правил поведения, которые основываются на общественном мнении и традициях.

Он должен уметь выделять существенные общие и особенные черты в людях и в ситуациях, понимать логику развития ситуации, переносить положительный опыт из одной ситуации в другую.

Важно уметь сопереживать другим людям, уметь в условиях ограниченного времени свертывать до минимума процесс общения с подчиненными, воспитывать в себе память на людей и типичные социальные ситуации. Для экономии энергетических затрат на руководство уметь избирательно реагировать на поступки людей, проявлять настойчивость в реализации своих целей и владеть всеми этими этически оправданными методами воздействия на людей. Руководителю следует иметь в виду, что отдельные сотрудники иногда применяют различные приемы «самозащиты» в целях приобретения каких-то привилегий. Например, держаться подальше от руководства, чтобы иметь возможность сказать, что им не руководили, не помогали, что задача для него слишком сложна: «я не профессор».

При положительной оценке сотрудника руководитель должен учитывать ряд факторов, от соотношения которых зависит правильность его оценочного решения. К таким факторам можно отнести:

– опыт выполнения подобной работы прежде;

– характер выполняемой работы, то есть важность задания, объем, качество, сроки;

– реакция коллектива;

– притязания сотрудника (похвала должна быть в меру).

Взвесив все факторы, можно точнее сориентироваться в положительной оценке сотрудника и форме ее оглашения (публично или наедине).

При негативной оценке деятельности сотрудника от руководителя требуется особое чувство меры и большой психологический такт. Только с учетом факторов, которые могут охарактеризовать последствия допущенной ошибки, переживание его вины, руководитель может правильно оценить работника и в связи с этим усилить или ослабить критику. Вы-

сказать её сразу или спустя некоторое время публично или наедине. Руководитель также должен решить, в какой форме будет высказываться (устный или письменный выговор). Любое принимаемое руководителем решение не должно зависеть от его настроения и самочувствия.

Если сотрудник в чем-то провинился, то с ним необходимо побеседовать. Подобный разговор удобнее провести в конце рабочего дня, но ни в коем случае не перед ответственной, а тем более опасной работой.

Чтобы работа коллектива стала более эффективной и творческой, руководитель может воспользоваться следующими советами:

– хороший коллектив это чаще всего продукт повседневных и длительных усилий руководителя;

– воспитать хорошего подчиненного – благородная, хотя и трудная задача. Нужно научить его думать, а не делать из него безукоризненного, но бездумного исполнителя;

– во избежание недоразумений отдавать приказы и распоряжения в письменной форме;

– не критиковать подчиненных на людях, особенно когда вы взволнованны и раздражены; уметь слушать подчиненных;

– говорите кратко, предварительно обдумывая все, что хотите сказать;

– уметь честно признавать свои ошибки, в этом залог эффективной совместной работы;

– контролировать работу подчиненных постоянно, своевременно, оперативно, при этом основной акцент делать на важных этапах работы;

– не выполнять работу за подчиненных;

– ориентироваться на положительную мотивацию, так как она эффективнее отрицательной;

– передавать задание на тот уровень компетентности, на котором оно может быть успешно выполнено;

– будьте мудрее других, но не показывайте этого.

Руководителю в психологии общения с подчиненными нужно учитывать особенности психологии мужчин и женщин, возраст, темперамент, образовательный уровень сотрудников, обладать знаниями о конфликтах в коллективе и способах их разрешения. Конфликт является одним из средств управления и неверно поступает тот руководитель, который стремится либо подавлять все возникающие конфликты без разбора, либо не вмешиваться в них. Обе эти позиции являются неверными. Полезная функция конфликтов вытекает из известного положения о том, что источником всякого развития является противоречие, столкновение противоположных сил или тенденций. Конечно, не всякий конфликт способствует развитию коллектива, поэтому руководитель должен стремиться воздействовать на конфликт в нужном направлении.

Конфликты можно подразделить на эмоциональные и деловые. Источник эмоциональных кроется в личностных качествах оппонентов или в их психологической несовместимости. Деловые конфликты происходят, например, из-за распределения ответственности за выполнение должностных функций.

Известно несколько способов поведения человека в конфликте. Рациональный или целенаправленный предполагает логический анализ позиций каждого из участников конфликта, определение цели и средств конфликтного взаимодействия, построение стратегии поведения. Эмоциональный направляется сиюминутными требованиями ситуации и неосознанными побуждениями.

В конфликтные ситуации чаще всего попадают неуправляемые личности, характеризующиеся отсутствием самоконтроля, неумением планирования своего поведения и пренебрежением последствиями поступков, и сверхточные личности, которые отличаются особой скрупулезностью и добросовестностью в работе и поведении; их завышенные требования предъявляются не только к себе, но и к окружающим, что иногда приводит к придирчивости.

На стиль научной и производственной деятельности влияет также тип нервной системы человека. Люди с сильной нервной системой способны дольше и с большей интенсивностью трудиться в течение суток.

Но, однако вследствие этого они порой не щадят своего здоровья, расшатывают свою нервную систему и портят отношения с другими сотрудниками на работе. Людям же со слабой нервной системой особенно необходимо планирование режимов труда и отдыха.

Также заметны различия и между работниками разного возраста.

Молодые сотрудники нередко оказываются участниками конфликтов из-за неумения соблюдать требования трудовой дисциплины, подчинять свои интересы интересам дела и коллектива. Эта может стать причиной конфликтов как со старшими товарищами, так и с руководителем, предъявляющим к ним законные требования. Чем старше человек, тем

требовательнее он относится к условиям своего труда, в частности к санитарноигиеническим условиям.

Руководитель должен учитывать, что образовательный уровень сотрудников предъявляет к нему свои дополнительные требования. Чем выше этот уровень, тем больше сотрудники ищут возможности для реализации своего потенциала, ищут дело, которое приносило бы им удовлетворение, позволяло бы проявить свои творческие способности. И это стремление необходимо использовать максимально.

Нередко в коллективе в результате неформальных контактов складываются группы людей, тяготеющих друг к другу не только из-за рабочих моментов. Такие группы, чаще всего из трех человек, в социальной психологии называются неформальными. Такая группа обладает большой силой влияния на своих членов. Человек, входящий в такую группу, подвергается двум видам управляющих воздействий: со стороны своего непосредственного руководителя и со стороны неформальной группы. Если руководитель сумеет направить воздействие группы на отдельного ее члена по нужному пути, то группа становится союзником руководителя. Если же группа ожидает от своего члена одного поведения, а руководитель другого, то, как правило, возникает конфликт.

Исследования психологов показали, что хорошее отношение членов такой группы обычно ценится дороже, чем благодарность в приказе. Боязнь потерять уважение и расположение группы действует на человека сильнее, чем угроза выговора. Если же член группы, следуя групповым ожиданиям, идет на конфликт с руководителем, то группа обычно «принимает удар на себя», в результате возникает конфликт между руководителем и группой. Поэтому руководитель должен найти формы управления не отдельными работниками, а неформальными группами, рассматривая каждую из них как самостоятельную единицу. Нужно стремиться к тому, чтобы его действия были эффективными, и учитывать эту специфику при формировании стратегии управления.

Эффективность работы группы во многом зависит от позиции ее неформального лидера. Некоторые руководители иногда чересчур настороженно относятся к деятельности лидера и стремятся потеснить его с занимаемых позиций. Такая тактика обычно кончается неудачей, так как всякие нападки на лидера лишь укрепляют его позицию в группе и сплачивают её вокруг него. Нужно попытаться привлечь лидера на свою сторону, опереться на его реальный авторитет, сделать его своим союзником. Управлять – значит создавать такую обстановку, в которой с необходимостью будет получен запланированный результат. Полный успех может быть достигнут тогда, когда цели организации воспринимаются членами группы как свои, личные.

Трудовой коллектив не просто функционирует, он постоянно развивается, но не всегда его развитие напоминает постепенную эволюцию. Как известно, новое рождается в борьбе со старым. Сознательные изменения, какие вносятся в деятельность коллектива, нередко

встречают сопротивление, порождают споры и противоречия, так как не всегда и не все сразу оказываются подготовленными к тем новым требованиям, с которыми им приходится столкнуться. Этот фактор не должен останавливать руководителя. В конце концов, страшны не сами противоречия между людьми, а негативное следствие конфликтных ситуаций, то есть несправедливость и нанесение обиды, неразрешенный конфликт, ухудшение отношений, а иногда и увольнение работников.

Попытка полностью избежать конфликтов даже может нанести вред работе коллектива. Поэтому руководитель должен стремиться правильно разрешить любые конфликтные ситуации, обращать их на пользу дела и устранять возможные негативные последствия .

Огромное значение в работе руководителя и в деле завоевания авторитета имеют его отношения с подчиненными. Стиль работы руководителя проявляется прежде и ярче всего именно во взаимоотношениях.

Главное здесь - чтобы эти взаимоотношения строились на принципах взаимного уважения и приязни. Конечно, нельзя требовать, чтобы руководитель ко всем относился с приязнью, он тоже человек. Однако внешне отношение руководителя ко всем подчиненным должно быть совершенно одинаковым и дружелюбным. При этом даже подчеркнутая холодность подчиненного не дает права руководителю отказаться от доброжелательности и вежливости.

В наиболее тяжелом положении находятся руководители, которые приходят в новый для них коллектив, где по прежнему опыту уже сложились представления о том, каким должен быть руководитель. В этом случае он должен установить, какие качества предыдущего руководителя наиболее ценились подчиненными и делом доказать, что он является достойным преемником . Самое страшное, когда новый руководитель всячески подчеркивает ошибки и недостатки, имевшие место при старом, и пытается все упущения в работе переложить на него. В этом случае почти никогда руководитель не добьется авторитета. Такое поведение вредно вдвойне : во-первых, для авторитета нового руководителя; во-вторых, для работы коллектива, поскольку создает в нем неуверенность и стремление подвергать критике любое действие нового начальника. Умный руководитель всегда будет подчеркивать преемственность в работе (особенно, если прежний руководитель пользовался достаточным авторитетом).

Вторая сложность для нового руководителя заключается в том, что общее настроение коллектива неоднозначно. В нем есть группы, каждая из которых имеет свои требования к руководству и свое представление о нем. Быстро разобраться в этих требованиях бывает очень трудно. Например, есть группы подчиненных (обычно это опытные специалисты), которые привыкли к тому, что руководитель с ними советуется перед принятием решения. Проигнорировав настроение этой группы, новый начальник сразу же вызовет ее недовольство. Есть группы наиболее квалифицированных специалистов, которые вообще привыкли к самостоятельной работе (после получения задания). Такие группы не терпят постоянного вмешательства и контроля. Есть группы, в которых сотрудники, наоборот, вообще не могут самостоятельно работать, им нужны постоянные контроль и подсказка. Есть и такие, где людей буквально нужно принуждать к работе .

И во всем этом новому руководителю необходимо разобраться. Хорошо, если нового руководителя встретили доброжелательно его помощники и постарались помочь ему ориентироваться. А если он перетащил с собой всех новых помощников? С каждым сотрудником надо обращаться так, как это наиболее полезно для дела, следовательно, с учетом его характера, настроений и потребностей. Поэтому нельзя , например, для всех случаев рекомендовать, когда нужно коллегиальное обсуждение, а когда необходимо полное единоличное и быстрое решение. Надо знать, когда, с кем, какой вопрос обсуждать. Соответственно и вести себя с разными людьми по-разному. С одним советоваться и задание давать в форме совета, другому подчеркнуто доверять и только подсказать решение, третьему - приказать . А некоторых даже заставить .

Руководитель, который изучил своих подчиненных и научился правильному обращению с подчиненными и является в первую очередь настоящим руководителем. Если руководитель не сумел сразу поставить и себя, и подчиненных на место, не завоевал авторитет, то может возникнуть сложная ситуация, при которой ярко проявится роль неформальных лидеров. Если же руководитель не найдет общего языка с этими лидерами, то может создаться ситуация, при которой фактическое управление коллективом будет в их руках. Поэтому - главное к нему должен стремиться руководитель - завоевание авторитета, стремление оправдать надежды коллектива.

Есть категория людей (руководителей), которые всячески избегают частого общения с подчиненными. Они как бы стоят над ними и если снисходят до обращения, то очень редко. Таких руководителей, как правило, не любят, они авторитетом не пользуются. Отчего руководитель может избегать контактов? Таких причин три: первая - он искренне считает, что чем на большем расстоянии будет от подчиненных, тем больше они будут его уважать. Это прямое заблуждение. Именно таким руководителям кажется, что страх может заменить авторитет. Вторая - руководителю просто неинтересно (в силу особенностей характера) общение с людьми, он - необщительный человек. В этом случае необходимо переломить свой характер, если, конечно, он хочет быть руководителем. Третья - руководитель имеет застенчивый характер. Такое присуще, например, многим молодым специалистам. Им трудно подняться на трибуну, выступить, они теряются перед людьми старшего возраста и т.д.. Надо принуждать себя больше выступать, иметь больше контактов - без этого руководитель не состоится. Людей же первого типа лучше освобождать от руководящей работы. Они могут принести огромный вред делу.

Наконец, есть четвертый тип руководителя, у которого все наоборот, он всегда специально ищет общения. Иногда - это черта характера, в таком случае надо себя несколько ограничивать. Но чаще это качество напускное . Человек пытается этим завоевать авторитет. Как правило, это ему не удается. Таких руководителей быстро понимают. Для них характерно панибратство с подчиненными, похлопывание по плечам, иногда заискивание; для подобных руководителей характерно выделение любимчиков, необоснованные поощрения и т.д.. Все это очень быстро становится понятным для всех подчиненных, они сами начинают похлопывать руководителя по плечу, относиться к нему с пренебрежением. Авторитет в таких условиях невозможен. Пожалуй, это самый плохой и опасный тип руководителя. Необходима золотая середина.

Руководитель должен быть в меру общителен , не избегать контактов, но и специально к ним не стремиться. Самое же главное (повторяем) он должен быть совершенно одинаково вежлив и доброжелателен со всеми своими подчиненными. А среди них есть люди приятные, безразличные и просто неприятные руководителю. Вежливость, внимание, доброжелательность - вот три основных требования во взаимоотношениях с подчиненными (а еще лучше - вообще со всеми). Подчиненные должны видеть, что для руководителя не безразличны их нужды и стремления, что он заинтересован в том, чтобы помочь им. Но надо, чтобы эти чувства были не наигранными - люди очень скоро это понимают и просто перестают обращаться с просьбами.

Конечно, одними этими качествами можно заслужить к себе хорошей отношение, но авторитета не добьешься. Однако без них, скорее всего не будет и авторитета. Очень характерно в этом отношении обращение к подчиненным - "ТЫ" и "ВЫ". Следует запомнить, что "Ты" можно говорить только в том случае, когда собеседник может ответить тем же. Говорить же так всем подчиненным недопустимо. Вежливость требует говорить "ВЫ". Было время, когда руководители тем самым, а еще и крепким словцом, произносимым всенародно, показывали свое рабоче-крестьянское происхождение, и простоту обращения. Этот этап давно пройден, однако, к сожалению, такая практика бытует до сих пор.

Руководитель не имеет права показывать подчиненным свое раздражение, а тем более срывать его на них. Иногда это прощают руководителям, которые во всех остальных отношениях на высоте. Но только до поры, до времени. Небольшой срыв и это обстоятельство будет также поставлено в вину руководителю. При этом надо отметить, что есть руководители, которые вежливы со своими подчиненными, но, стремясь показать свою независимость в отношениях с вышестоящими руководителями, допускают по отношению к ним нетактичность в телефонных разговорах или в личном общении, когда это происходит в присутствии подчиненных. Это может вызвать у них мнение, что и со своим руководителем можно обращаться точно также. Вежливость и тактичность необходима во всех случаях. Вы не уважаете своего начальника, вас не уважают ваши подчиненные.

В процессе работы руководителю часто приходится делать замечания своим подчиненным. Об этом надо говорить, поскольку даже у хороших руководителей бывает привычка всенароднораспекать провинившихся (устраивать разнос). В некоторых случаях это сможет быть допустимо, например, если налицо неоднократное невыполнение своих обязанностей, злостные ошибки, грубые дисциплинарные нарушения. Но такие разносы надо устраивать как можно реже и только в тех случаях, когда неоднократные предупреждения с глазу на глаз не возымели действия. Вообще же следует разносов избегать. Замечание надо делать при разговоре наедине. Можно предупредить, что в следующий раз будет прилюдное обсуждение. Но, даже делая замечания или устраивая разнос, необходимо соблюдать вежливость и ни в коем случае не унижать достоинство человека. Никакой руководитель, даже по отношению к самым злостным нарушителям не имеет права допускать унижение чувства их собственного достоинства. Есть тип руководителей, которые любят разносы наподобие спектаклей, считая, что это пойдет всем на пользу. Действительно, человек, получивший разнос вряд ли захочет его повторения, но чего это будет ему стоить. Правило , которым следует пользоваться каждому руководителю - надо критиковать не человека, а ошибку им совершенную. Очень часто эти понятия подменяют. Хорошего результата в этом случае не будет. В практике работы руководителя это одна из самых тяжелых обязанностей - ему хочется стукнуть кулаком, закричать во весь голос, даже обругать, а он не имеет права этого делать - должен подавить себя и вежливо указать на ошибку и предупредить.

Следует учитывать, что приказная форма действует, как правило, хуже, чем просьба . К сожалению, возможен и такой случай, когда отдельные работники не воспринимают другой формы получения заданий, кроме жесткого приказа. Таких людей надо знать и соответственно с ними обращаться. Но есть случаи, когда руководитель обязан отдавать приказы . Прежде всего, это во время аварий, чрезвычайного положения, стихийных бедствий. Здесь руководитель становится командиром.

Злоупотреблять замечаниями и выговорами нельзя. Кроме всего прочего при частом применении их действенность снижается. При небольших ошибках следует делать вежливые замечания, лучше прямо на рабочем месте и только для злостных нарушителей допускать исключения.

Руководитель вообще не имеет права в своем поведении руководствоваться эмоциями. Не следует даже просто повышать голос, не говоря уже о крике. Постоянно орущий руководитель предмет насмешек, иногда страха подчиненных.

Каждый руководитель желает, чтобы его авторитет признавался коллективом и поддерживался сверху. Но для этого он должен поддерживать авторитет подчиненных ему руководителей. Бывают начальники, которые любят посещать рабочие места и непосредственно там давать указания через голову непосредственного руководителя. Такая практика подрывает не только авторитет подчиненных руководителей, но и авторитет самого начальника - он занимается не свойственной ему работой, ставит себя на место нижестоящего руководителя. Конечно, могут быть случаи, когда непосредственный руководитель работ отсутствует, а ошибка или неправильные действия работающих очевидны. В таком случае начальник обязан вмешаться, но при этом сразу же поставить в известность непосредственного руководителя о своих распоряжениях. Если же непосредственный руководитель на месте, то распоряжение должно быть отдано только ему. Несоблюдение этого правила приводит к неразберихе, снижению дисциплины, подрывает авторитет непосредственных руководителей. Точно также следует избегать критических замечаний в адрес руководителей в присутствии их подчиненных. Иногда начальники этим злоупотребляют, желая показать себя хорошим специалистом или организатором.

Особые требования должны быть предъявлены к руководителям в части их точности и обязательности . Эти качества совершенно необходимы и отклонения от них всегда вызывают соответствующую реакцию в коллективе. Руководители иногда дают обещания или назначают какое-либо мероприятие, не очень задумываясь над возможностью его точного исполнения. Конечно, иногда возникают неожиданные обстоятельства, делающие невозможным соблюдение данного слова, но это значит, прежде всего, что сам руководитель дает его необдуманно, без учета реальных возможностей. Совершенно необходимо приучить себя к мысли, что любое данное обещание должно быть в точности исполнено, любое назначенное время точно соблюдено. В тех же случаях, когда это сделать физически невозможно, руководитель должен заблаговременно извиниться и сказать, что исполнение обещания или проведение назначенного мероприятия откладываются и определить для них окончательные сроки. Надо привыкнуть , что в руководящей деятельности каждое произнесенное слово равносильно подписанному документу.

Очень важна точность при приеме по личным вопросам . Для этого должны быть строго установленные дни и часы и руководитель обязан точно их соблюдать. Иногда руководитель этим пренебрегает, считая такую работу второстепенной. Глубочайшее заблуждение. Именно здесь определяется стиль поведения руководителя, его личные качества, подтверждается или снижается авторитет. Если люди не идут на личный прием, это может означать только то, что они не верят в своего руководителя, не надеются на него. При этом руководитель обязан быть внимателен по отношению к самой пустяковой (с его точки зрения) просьбе, внимателен, вежлив и доброжелателен .

Хорошо, когда руководитель умеет говорить (не болтать), он не обязательно должен быть оратором, но обязан уметь четко и кратко сформулировать любую мысль. В деловом разговоре он также обязан высказываться определенно, не затемняя свои настоящие намерения. Эти способности в себе развить, в общем, не трудно, но для этого необходимо тренироваться. Не обязательно говорить часто и много, но всегда говорить надо по существу , взвешенно и избегать непродуманных высказываний. Лучше задержаться с ответом на вопрос, подумать, нежели брякнуть такое, что потом придется исправлять и выворачиваться. Такой недостаток обычно свойственен молодым руководителям, которым по молодости кажется, что они могут все. Да и не только молодым.

За многие годы у руководителей укрепился стильмногоговорения . Это несовместимо с деловитостью и ответственностью . И с этой точки зрения, когда руководитель хороший оратор, это может даже повредить делу - он увлекается, любит слушать сам себя. Руководитель не должен делать вид, что он все знает сам и не нуждается в советах (авторитарному стилю руководства такая особенность присуща). Никакой специалист неможет знать всего . Именно для этого в штате руководителя среднего звена есть функциональные отделы, у руководителей участка - участковые специалисты, а у горного мастера - опытные рабочие, к советам которых следует прислушиваться. Особенно это относится к молодым специалистам, которые по молодости считают зазорным советоваться. Даже опытным умудренным руководителям нельзя пренебрегать советом, в том числе и от рядового рабочего. Мало того, если этот совет был дельным, такое обстоятельство следует обязательно всенародно отметить. И вообще, чем меньше руководитель делает вид, что все вопросы он решает сам, бесконечно повторяя "я", мое мнение и т.д., тем это полезнее для его авторитета.

Для хорошего руководства совершенно обязательно иметь четкое распределение обязанностей между всеми руководителями: директором, главным инженером, их заместителями, начальниками ведущих подразделений и т.д. При этом такое распределение должно быть официально закреплено и известно всем. Ни в коем случае не следует одному руководителю выполнять функции другого - это неизбежно приведет к путанице, снижению уровня производственной и технологической дисциплины, невыполнению указаний. При этом распределение не может быть типовым - оно должно производиться с учетом индивидуальных особенностей и возможностей каждого руководителя и специалиста. Первый руководитель должен хорошо знать, какие вопросы может решать каждый из его подчиненных, кому можно довериться и с учетом этого сам составляет распределение. Все вопросы решать самому допустимо только в аварийных ситуациях и то, только в том случае, если не с кем посоветоваться. Но если принято решение в аварийной ситуации, руководитель обязан поставить в известность об этом руководителя соответствующей службы (или подразделения). Умение правильно распределять обязанности тоже входит в понятие компетентности руководителя. Руководители, которые стремятся сами решать все вопросы и вмешиваться в любое дело - даже хуже, нежели руководители, которые безвыездно находятся в кабинете.

Чтобы руководитель работал четко, у него должен быть постоянный распорядок дня , в котором по возможности должны быть предусмотрены все повседневные (рутинные) действия и оставлено время для чрезвычайных мероприятий. Конечно, при работе на прииске нет возможностей регулировать распорядок дня, таких, как, например, при работе на заводе. Поэтому распорядок не может быть очень жестким – он должен дать возможность некоторого маневрирования временем . Что обязательно надо указывать и выдерживать по возможности с максимальной точностью - прием по личным вопросам, ознакомление с текущей информацией, проведение плановых совещаний и обсуждений. Такой распорядок - один из элементов деловитости.

Нужно ли стремиться как можно чаще бывать непосредственно на местах работы? Это должен решить сам руководитель, ориентируясь по обстановке. Но можно сказать, что в этом вопросе тоже должна быть найдена золотая середина. С одной стороны руководитель, который безвыездно сидит в кабинете, редко бывает хорошим. Однако и тот, который постоянно находится на производстве - тоже не лучший вариант. У руководителя всегда много дел, которые требуют его присутствия на месте. И если он постоянно отсутствует, это вносит нервозность в работу, все ищут и не могут найти руководителя, многие дела (важнее тех, которые он хочет решить сам на месте) не решаются. В то же время давать какие-либо советы - сколько времени и где должен проводить руководитель бессмысленно - это связано с характером производства, общей обстановкой и т.д.. Конечно, при авариях, стихийных бедствиях может потребоваться присутствие первого руководителя на месте аварии. Но с другой стороны должен быть постоянный организатор, начальник штаба - один из заместителей первого руководителя. Он постоянно должен находиться на его рабочем месте.

Очень трудно бывает (и не только руководителю) признаватьсвои ошибки . Некоторые так и не могут этому научиться. Но если руководителем было принято неправильное решение, то после, того как это выяснилось, он должен взять на себя ответственность за это публично признать свою ошибку (если конечно это не происходит постоянно), что ни в коем случае не умалит достоинство и не подорвет авторитет руководителя. Но вот если он будет всячески стараться переложить свою вину на подчиненных - это незамеченным не останется и действительно может повредить авторитету.

О решительности руководителя . В принципе решительный руководитель всегда лучше нерешительного. Даже иногда считают, что лучше принять не лучшее решение, чем не принять никакого. Только следует помнить, что чрезмерная решительность тоже недостаток , могущий привести к самым неприятным последствиям, решительным надо быть тогда, когда вопрос совершенно ясен, или же, когда быстрого решения требует обстановка. Во всех других случаях можно не торопиться с решением, предварительно хорошо взвесив все обстоятельства дела. Во многих случаях решения, принимаемые "сходу", когда есть возможность обдумать вопрос, могут оказаться далеко не лучшими.

Как уже неоднократно сказано, каждый руководитель - воспитатель . Хочет он того или нет - он воспитывает людей в коллективе прежде всего своим примером . И плохо, когда этот пример не слишком хорош. Иногда руководитель считает, что его личная жизнь - это его сугубо личное дело, не имеющее отношения к работе. Глубочайшее заблуждение. Руководитель всегда на виду. И если он думает, что какие-то его поступки остаются незамеченными в коллективе - он глубоко ошибается. Трудно сказать, как это происходит, но факт налицо, все, что делает руководитель, в конечном итоге становится известным в коллективе. Поэтому предположение о том, что какие-то поступки останутся тайными, как правило, не подтверждается.

Именно поэтому в крупных корпорациях США на руководящую работу стараются принимать только семейных людей, причем их семейная жизнь должна быть нормальной и спокойной (специально для этого собирают сведения). Очевидно, что это правильно и такой порядок надо бы завести и нам. Беспорядочные связи руководителя, да еще и внутри коллектива - предмет бесконечного обсуждения, конфликтов, создающий невозможность для руководителя во многих случаях принимать объективные решения. Кроме того, это и личный пример для окружающих.

Внешний вид руководителя должен располагать к себе. Это значит - опрятность, аккуратность, чистота, подтянутость . Конечно, в характере у многих эти качества могут отсутствовать. Некоторым, очень сильным в других отношениях руководителям это прощают. Но не очень сильным или откровенно слабым и это обстоятельство будет поставлено в вину. Исключается для руководителя неумеренное потребление спиртных напитков, использование служебного положения в личных целях. Но в то же время руководитель не должен быть и ханжой. Это сразу будет замечено в коллективе. Конечно, некоторые погрешности будут прощены руководителю, которого любят и уважают. Однако не пьянство.

Особенно следует предупредить о нежелательности участия первого руководителя в различных работах, в которых он фактически не принимал серьезного участия, а только оказывал некоторую помощь. Эту помощь руководитель обязан оказывать всегда, на то он и руководитель. Но участие в авторских коллективах, изобретениях, если оно не подкреплено настоящим делом, совершенно не допустимо. К сожалению, многие руководители этим злоупотребляют. Даже авторитетный и уважаемый руководитель на этом может потерять значительную часть своего авторитета.

Заканчивая разговор об отношениях руководителя с подчиненными, следует упомянуть еще о двух качествах , во всех случаях полезных руководителю. Прежде всего - объективность , она нужна во всем, но в первую очередь в отношениях с людьми. Под объективностью понимают способность правильно оценить работу (поведение, деятельность) каждой отдельной группы, подразделения, человека. Личное отношение к человеку не должно быть помехой в оценке качества работы. Пример - человек по всем показателям плохой и руководитель это хорошо знает. Но если он хорошо сделал свою работу, оценка должна быть соответствующей и, наоборот, очень хороший человек допустил серьезные ошибки - оценка должна быть беспристрастной . Казалось бы, совершенно ясное и необходимое требование. Однако именно оно (вернее его исполнение) очень часто оказывается тяжелым испытанием для руководителя, на него давит общее представление о человеке.

И второе качество - умение (и желание) развязать инициативу каждого работника. Проявление инициативы было всегда делом сложным (инициатива наказуема), в условиях производственного хаоса инициатива часто бывает вообще не нужна. Но при нормальных производственных условиях инициатива совершенно необходима. И надо сделать так, чтобы люди были заинтересованы в ее проявлении, они должны знать, что каждая инициатива будет замечена и не останется без внимания. Задачей же руководителя, кроме всего, является необходимость отличить полезную инициативу от бесполезной и даже вредной. К сожалению, и такое встречается, и нужно не только отличить, но и показать автору и всем, что такая инициатива не нужна или вредна. Иначе не будет понято, почему руководитель зажимает инициативу и это явится причиной конфликтов и неприятностей.

Для того чтобы правильно выстроить отношения между начальником и подчиненным , необходимо изучить ряд ошибок, которые уже допускали другие управленцы. Настоящий руководитель должен быть не только профессионалом в своей сфере деятельности, но и немного психологом. Ведь среди подчиненных встречаются самые разные типы личностей с разнообразными характерами и качествами, а сделать так, чтобы сотрудники не только боялись, но и уважали начальника – дело довольно сложное. К вопросу необходимо подходить с разных сторон: и не давать работникам спуску, и, в то же время, заслужить доверие и уважение.

Существует перечень наиболее распространенных ошибок , которые чаще всего допускают начинающие управленцы. К ним относятся:

1. Стереотипы. Многие управленцы вместо того, чтобы вникнуть в обстоятельства, осмыслить причину того или иного события, опираются лишь на стереотипы. Тогда подчиненные зачастую слышат фразы, типа «Другого я от вас не ожидал» или «Никому нельзя доверить ответственную работу» и так далее.

2. Взвешивайте решения. К сожалению, это довольно распространенная ситуация, когда подчиненные не выполняют приказы в установленный срок или должным образом. В такой ситуации начальник должен сдерживать эмоции и сохранять спокойствие. Конечно же, сложно держать себя в руках, когда сотрудник в очередной раз задерживает важный отчет или неправильно составил смету. Но в то же время к принятию решений необходимо подходить обдуманно, взвешивая все за и против. Не давайте эмоциям повлиять на правильность и адекватность ваших действий.

3. Вникайте в ситуацию. Прежде чем давать те или иные указания, необходимо тщательно вникнуть в вопрос. Даже если обстоятельства сложились практически идентичные тем, которые когда-то уже приводили к неприятным итогам, не следует руководствоваться воспоминаниями. Время идет, все меняется. Возможно, сейчас принятие положительного решения окажется выгодным и полезным для бизнеса.

4. Устойчивая оценка. Власть руководителя попадает под сомнение у подчиненных, если он меняет свое мнение по нескольку раз. Начальник должен своим поведением давать пример своим сотрудникам, быть уверенным, целеустремленным и надежным. Если же управленец сначала положительно оценил ситуацию, потом передумал и обрисовал ее в негативных красках, а потом снова передумал, то сотрудники будут судачить о его некомпетентности.

5. Относитесь к работникам с пониманием. Если вы поручили человеку выполнить работу, которую ранее он не делал, то не следует торопить и наседать на подчиненного. Общение с подчиненными должно строиться на взаимопонимании и доверии. Узнайте, что замедляет работу служащего: возможно, ему не понятны какие-либо нюансы, или он нуждается в дополнительной информации. Для того, чтобы построить успешную и сильную команду, необходимо всегда изучать первопричины той или иной ситуации.

6. Расстановка целевых приоритетов. Для того чтобы повысить эффективность работы персонала, необходимо ставить перед работниками четкие цели. Давая задание, объясните подчиненному, для чего он должен это сделать, и как пригодится его труд в дальнейшем. Кроме этого, руководитель тоже должен определиться, к чему именно он стремиться в данный момент и какой характер имеют его стремления: личный, командный или организационный. Распределите, что вы ставите на первое место, а какие цели считаете второстепенными.

7. Оценка рисков. Любой начальник, принимая то или иное решение, должен оценить все возможные риски, которые могут последовать. Это касается и самого поведения руководителя. Прежде чем накричать или, наоборот, премировать подчиненного, следует оценить, как это может влиять на подчиненных, не возникнет ли непонимания или конфликтов в команде. Решения, которые касаются управленческого процесса, не менее важны, чем производственные моменты.

8. Учет мнения работников. Для того чтобы заинтересовать подчиненных, желательно дать им понять, что их мнение важно и имеет значение в процессе принятия решений. Поэтому, прежде чем решить вопрос, посоветуйтесь с сотрудниками, выслушайте их аргументы в пользу того или иного действия. Вполне вероятно, что отвлеченный взгляд работника поможет вам правильно поступить. А сам сотрудник будет чувствовать свою ответственность за работу: ведь это он предложил поступить именно так.

9. Трезво оценивайте себя. Очень часто отношения между начальником и подчиненным усложняются завышенной самооценкой первого. Отчитывая работника за неправильный отчет, руководитель не задумывается о том, что возможно здесь есть и его вина: неправильно поставил задачу, дал неточные данные и так далее. Все управленцы склонны к тому, что за собой замечают лишь правильные действия, а ошибаться могут только подчиненные. Поэтому, даже самое невыгодное и неправильное свое решение управленец все равно оправдает перед самим собой. Отличный способ держать свою самооценку на адекватном уровне – общение с подчиненными касательно собственной методики управления. Можно провести анонимный опрос, в котором спросить у сослуживцев, как они оценивают вашу работу и организацию рабочего процесса.

Далее поговорим о том, что чаще всего усложняет отношения между начальником и подчиненным. Ведь не зря же один руководитель умеет быть и другом и примером для своих сотрудников, при этом организовав эффективную и отлаженную работу каждого из них, а другого не слушаются подчиненные, избегают и не выполняют задачи, которые им положено.

Что мешает построению хороших рабочих отношений?

Для того, чтобы правильно построить командную работу и иметь репутацию хорошего руководителя, понадобится изучить хотя бы некоторые психологические приемы. Для того чтобы понять своего подчиненного, необходимо попробовать мысленно поменяться с ним местами, и постараться найти первопричину проблемы. Допустим, человек стал выполнять работу с ошибками, не успевать работать в срок. Войдите в его положение и подумайте, что стало стимулятором таких перемен. Возможно, сотруднику необходим отпуск или у него возникли финансовые проблемы.

Не следует сразу проявлять агрессию, наказывать работника. Наоборот, посочувствуйте ему, проявите человеческое отношение. Так вам будет гораздо легче понять сотрудника. Не ограничивайтесь рабочими моментами, может у подчиненного проблемы дома, или ему нужна какая-то помощь. Поговорите с коллегой, предложите ему поддержку и помогите решить наболевший вопрос, и вы заметите, как он станет работать еще эффективнее, чем ранее. Именно через общение с подчиненными на личные, отвлеченные от работы, темы помогает, как бы подключится к каждому из них на уровне психологии.

Как понимать сотрудника на психологическом уровне

Профессиональные управленцы настолько владеют психологическими инструментами, что могут по практически незаметным мелочам сделать выводы о настроении, физическом и моральном состоянии подчиненного. Подбирая задачи, которые должен выполнить работник за время трудового дня, руководитель ориентируется на мимику, выражение лица, жесты и реакцию подчиненного, определяя, какую работу он выполнит с удовольствием, а какая ему будет в тягость именно сегодня.

Ведь очень часто бывает, что человеку совершенно не хочется сидеть за компьютером, составляя отчеты, а вот развести документы по заказчикам или съездить на закупку он с радостью готов. Руководитель должен уметь заметить желания работника, что позволит получать максимально эффективный труд.

Если управленец еще начинающий, или просто не разбирается в психологических особенностях поведения, можно заняться анализом поведенческой мотивации. Но здесь следует помнить, что даже тот сотрудник, который считается самым недисциплинированным и плохим, тоже делает порой важную и качественную работу, а вот у работника месяца иногда встречаются проколы. Управление персоналом – это комплексный, многосторонний процесс, который включает в себя изучение всех сторон каждого сотрудника и их комплексную оценку.

Очень часто именно предвзятое отношение к подчиненному подводит руководство предприятий. Формируя заведомо положительное или отрицательное отношение, начальник может упустить важные моменты. Это чем-то напоминает первое впечатление о человеке, которое потом надолго откладывается в памяти и заставляет руководителя постоянно возвращаться к нему. Оценивая человека, мы зачастую ориентируемся по тем данным, которые имели место за последнее время, а более ранняя информация остается без внимания, когда формируем мнение о знакомых людях.

Если же речь идет о новом индивиде, который ранее был не знаком, то мнение строится на информации о том, какие сведения о нем были получены раньше. Именно то, что руководитель воспринимает подчиненного, основывая на стереотипах, может стать причиной ложной оценки индивида.

Но в то же время, полностью отбрасывать такие ориентировки не следует, так как в некоторых случаях они дают положительный результат. Именно с помощью стереотипного анализа индивида можно классифицировать его поведенческие особенности. Информации о каждом человеке может быть огромное количество, причем она варьируется в зависимости от источников. Для одних сотрудник кажется положительной личностью, в то время как некоторые говорят о его конфликтности и прочих недостатках.

На самом деле со схожей проблемой может столкнуться и сам управленец. Часто коллектив воспринимает своего руководителя, основываясь на стереотипах. Негативно встречают нового управленца, полагая, что изменения, которые он вносит, не оправданны. Бывает, что руководителя не слушаются подчиненные, считая, что их работа недостаточно оплачивается, или рабочее место не оборудовано должным образом. Причин предвзятого отношения может быть очень много, и тогда управленцу становится все тяжелее влиять на подчиненных.

Нужно ли наказывать работников?

На самом деле наказание – это метод, к которому стоит прибегать лишь в крайних случаях и использовать его очень осторожно. К сожалению, многие управленцы делаю этот метод самым распространенным способом для стимуляции работы сотрудников. Основная цель наказания – это предупреждение определенных действий в будущем.

Конечно, иногда этот инструмент необходим, но в ряде ситуаций достаточно использовать более лояльные способы воздействия на подчиненных. Иногда строгого взгляда хватит для того, чтобы человек осознал свою вину. Можно влиять на подчиненных в шуточной форме, выставлять определенные требования или формировать устав организации, которому неуклонно должны следовать все сотрудники.

То, какой способ воздействия на подчиненного будет выбран, зависит от сложившихся обстоятельств, личностных особенностей провинившегося и прочих факторов. Часто начальник может позволить себе грубое и бестактное поведение во время наказания работника. Он не брезгует воспользоваться угрозами, упреками и попытками подавить личность подчиненного. Ведь многие управленцы в принципе придерживаются мнения, что сотрудники не должны иметь собственного мнения и во всем беспрекословно подчиняться начальству.

К подчиненным следует относиться с уважением.

Общение с подчиненными во время наказания должно базироваться на уважении и объяснении претензий в четкой, доступной форме. Если руководитель просто рвет и мечет, не объясняя причину своего поведения, это не принесет должного результата. Конечно, руководитель может упрекнуть подчиненного, объяснить ему по пунктам, в чем тот был не прав, и к каким последствиям это могло привести. Но уважающий себя начальник никогда не допустит перехода на личности и оскорблений. Тем более, стоит учитывать, что если один человек, на которого кричат, молча опустит голову и будет слушать, то другой не полезет за словом в карман и тоже начнет повышать голос. Не забывайте, что подчиненные – это прежде всего люди. Со своим характером, качествами и восприятием.

Как выбрать наказание?

То, какое наказание окажется действенным и эффективным, зависит от способности руководителя влиять на подчиненных. Если коллектив воспринимает своего управленца, как человека, имеющего определенный авторитет, то ему достаточно сделать простое замечание для того, чтобы приструнить работников. А вот если заработать уважение не удалось, то все попытки наказать подчиненных, даже заслуженно, будут расцениваться, как проявления несправедливого и предвзятого отношения.

Для того, чтобы приносило результат, следует разнообразить методики. Если постоянно действовать по одной схеме, то в скором времени сотрудники адаптируются, и желаемого эффекта наказание уже не принесет.

Выбирая способ наказать работника, следует учитывать его психологические особенности, образованность, профессионализм. Для одного человека обычный выговор может стать настоящим толчком к исправлению своих ошибок, в то время как другой забудет о нем, как только покинет кабинет босса.

Если хвалить работника принято сразу после того, как он заслужил похвалы, то вот в наказании действует другая тенденция. Здесь надо дать сотруднику некоторое время для того, чтобы он сам осознал свою вину и понял, в чем суть проблемы. После этого, вызвав подчиненного на ковер, необходимо четко указать ему на ошибки, перечисляя их последовательно и приводя примеры возможных перспектив, к которым эти ошибки могли привести.

Однако многие руководители считают, что управление персоналом намного лучше основывать на мотивации путем поощрений, чем наказаний.

Сотрудники зачастую выбирают себе определенную роль, которой придерживаются в рабочее время. Не смотря на то, что такие действия отрицательно влияют на работу, как самого сотрудника, так и персонала в целом, это человеческий фактор, который имеет место.

Роли для подчиненных.

1. Роль сироты. Такие работники стремятся как можно дольше не попадаться на глаза руководителю, всячески избегая встреч. Зато в случае неправильного или несвоевременного выполнения работы сотрудник сетует на то, что ему не уделял внимания начальник, не управлял его действиями, что и послужило причиной сбоя. Управленец, в свою очередь, может сорваться на нерадивого работника, который впоследствии будет демонстрировать свою обиду. Сироты могут даже наябедничать главному руководству на своего непосредственного начальника, сообщая, что не может выполнить задачу, которая перед ним поставлена. Всем своим поведением сирота указывает на свою слабость, неспособность работать в заданном темпе и так далее.

2. Роль занятого. Занятые подчиненные стараются всячески заполучить как можно больше работы общественного характера. При этом, они не всегда соизмеряют свои возможности с набранным количеством задач. Главное, чтобы все были в курсе, что подчиненный загружен до предела. Именно так работник отлынивает от выполнения важной и ответственной работы, указывая на то, что дел у него невпроворот. А с другой стороны, все свои обязанности он выполняет спустя рукава, так как серьезно подойти к решению хотя бы одной проблемы у него просто не хватает времени.

3. Просящий о помощи. Эта роль характерна тем, что сотрудник постоянно показывает себя, как уставшего, замученного, наивного и неспособного окончить рабочий процесс. При этом расчет идет на то, что руководитель сжалится над ним и поможет завершить работу. Основная цель – передать свои обязанности другому лицу. Причем многие руководители не догадываются о том, что это всего лишь роль, и начинает помогать сотруднику, активно решая задачи, которые входят в компетенцию работника.

4. Отказ от управленческой должности. Это относится тех ситуаций, когда начальник ищет себе заместителя на время. Подчиненный, получив предложение временно возглавить управление персоналом, начинает всячески отказываться от такого рода работы. Мотивирует свое поведение тем, что не может управлять действиями коллег и критиковать их, а потом снова вернуться в коллектив на прежнюю должность.

5. Работник-весельчак. Такие подчиненные встречаются практически в любом штате. Весельчаки стараются показать окружающим, что им тяжело работать, что они творческие, особенные люди со странностями, и трудовой процесс не дается им ну никак. Зато вот веселить окружающих и поднимать настроение коллегам у них удается на ура, чем они и занимаются на протяжении рабочего дня. Постепенно он в принципе отходит от рабочего процесса, занимаясь лишь увеселением коллектива.

6. Восхищение самим собой. Здесь сотрудник старается показать, что он довольно осведомленный, популярный, продвинутый человек. Для этого он может хвастаться своими достижениями, знакомствами с известными личностями, звездами или профессионалами. Нередко восхищенный сотрудник начинает оперировать рядом заумных терминов, показывая свою глубину знаний в той или иной области.

Как вести себя начальнику, сталкиваясь с актерами.

Специалисты советуют не обращать особого внимание на то, какую роль играет служащий. Наоборот, следует выделить его сильные стороны, мотивируя его поощрениями за хорошую работу в этих областях.

Каждому работнику приятно ощущать себя значимым. Поэтому, чтобы переключить внимание сотрудника с ролей на работу, можно убедить его в том, что он – единственный, кому вы можете доверить такое важное и серьезное задание. Проведите разговор о том, что человек может выполнить поставленную задачу, что ему по силам успешно завершить работу, при этом делая ударение на том, что больше никто не сможет справиться с работой.

Подчиненный, которому доверили то, чего больше никому доверить не смогли, будет всячески стараться оправдать надежды босса.

Обязательные черты характера для хорошего подчиненного.

1. Заинтересованность. Хороший сотрудник всегда в курсе не только ассортимента изделий или услуг, которые оказывает компания, но и знает процесс создания, формирования и поддержки предлагаемых товаров. Если компания занимается, например, производством кондиционеров, то работник любого звена должен знать, как производится техника, как материалы используются, какие товары у конкурентов и в чем их отличие, и множество прочих нюансов. Хорошего сотрудника клиент не поставит в тупик никаким вопросом, чего бы он ни касался: технических нюансов, особенностей работы товара или его функциональности. Подчиненный, который не пополняет свой багаж знаний, не сможет долго быть востребованным на рынке труда. Ведь современные технологии очень быстро движутся вперед, а человек, который не идет в ногу со временем, теряет квалификацию.

2. Общение с клиентами. Подчиненный должен уметь проникнуться пожеланиями каждого клиента. Очень важно выслушать мнение покупателя о продукте: что он считает положительным, а какие характеристики можно было бы слегка усовершенствовать. Подход к каждому человеку должен быть индивидуальным. А база знаний в области работы здесь необходима для того, чтобы работать с возражениями и аргументировать свои доводы.

3. Формирование правильной презентации. Диалог с каждым клиентом должен начинаться с выявления потребностей. После того, как подчиненный получает полную картину пожеланий клиента, ему необходимо так презентовать товар, чтобы указать на характеристики, которые удовлетворят потребности заказчика. Для этого он должен быстро продумать, чем продукт компании может оказаться полезным в данном конкретном случае.

Как видно, первые три пункта говорят о необходимости иметь все необходимые знания с целью дальнейшей правильно отлаженной работы с клиентом.

4. Подчиненный должен стремиться к достижению не только краткосрочных целей, но и иметь далеко идущие планы. Такие сотрудники не только работают на благо компании, они еще и подают пример остальным работникам, стимулируя их также повышать эффективность своего труда. Конечно, финансовая мотивация – очень важный фактор, который имеет большое значение. Например, многие руководители торговых фирм стимулируют своих сотрудников процентными надбавками к зарплате, зависящими от количества продаж. Однако профессиональные работники зачастую переступают барьер материальной стимуляции, и действительно заинтересованы в успешной деятельности предприятия.

5. Обучаемость. Хороший сотрудник должен быть легко обучаем и открыт для новых знаний. В современном мире постоянно появляются новые важные данные, независимо от сферы работы компании. Хороший работник должен быть постоянно в курсе новинок, изменений и рыночной обстановки. Даже если сотрудник имеет на данный момент высокий уровень знаний. Это не говорит о том, что через несколько месяцев этих знаний хватит для дальнейшей работы. Наверняка понадобится осваивать множество новых вещей, которые важны для эффективной работы.

6. Гибкость ума. Хороший сотрудник всегда заинтересован в том, чтобы добиться поставленной цели и шагать вверх по карьерной лестнице. Иногда для этого надо сменить род деятельности или освоить новую сферу работы. Для этого и необходима гибкость ума, чтобы переключится с одной работы на другую, не испытывая особых проблем.

7. Чтобы быть перспективным сотрудникам, необходимо понимать глобальную политику ведения бизнеса. Не просто выполнять поручения босса, не вдумываясь в цель своей работы, а стараться понять, почему именно такой шаг предпринимает начальник, с какой целью он заключает то или иное соглашение, и так далее. Знание основ бизнеса делает подчиненного разносторонне развитым и полезным работником.

8. Ориентированность на фирмы конкуренты. Независимо от должности, хороший подчиненный всегда старается быть в курсе ситуации на рынке продукции его предприятия. Подчиненному интересен ассортимент конкурентных фирм, стратегия их работы и отличия товаров от тех, которые предлагает его компания. Иногда, оценивая работу конкурента, можно почерпнуть важную и полезную для себя информацию.

9. Обдуманный подход. Сталкиваясь с задачами, как своими, так и глобальными целями фирмы, подчиненный должен стараться вникнуть в вопросы. Следует не просто стремиться заключить сделку, но и просчитать, как сделать это выгоднее для организации, обдумать все возможные повороты и ситуации, которые могут возникнуть в ходе работы, подготовить себя к ним заранее.

10. Конечно же, важно подбирать честных, этичных и усердных работников , которые вызывают доверие.

Почему работники не хотят выполнять свои обязанности.

Часто дисциплина находится далеко не на том уровне, на каком ее хотел бы видеть начальник: подчиненные не выполняют приказы, задерживают работу и нарушают правила. Бороться с этим начальство пытается методом ужесточения контроля, наказаниями и резким повышением требовательности. Но и это не всегда помогает решить проблему.

Необходимо подойти к проблеме комплексно и определить, что является первопричиной нарушения дисциплинарных рамок поведения. Чаще всего в основе нарушений лежит одна из следующих проблем:

Неквалифицированные сотрудники или руководители;
Неправильная постановка задачи для работников, которая не дает полной картины того, что необходимо сделать;
Неправильно или спешно принятое решение руководителя, на основе которого формируются требования к подчиненным;
Немотивированные сотрудники нередко нарушают дисциплину, так как не заинтересованы в своей деятельности;
Иногда некоторые особенности традиций и правил работы вызывают у работника негативное отношение к трудовому процессу;
Недостаток контроля со стороны руководства;
Недостаток необходимых материалов у подчиненных, которые нужны для правильного выполнения задачи. Это может быть техника, материальные средства, человеческие ресурсы и прочее.

Как повысить эффективность работы.

1. Необходимо подбирать персонал, состоящий из мотивированных, опытных, образованных и амбициозных специалистов;

2. Каждая задача должна быть четко регламентирована. Руководитель должен назначить ответственных сотрудников, объяснить смысл и цель работы, предоставить все необходимое для качественного труда, ограничить срок выполнения работы, и назначить помощников, если такие нужны;

3. Мало просто поставить задачу, необходимо убедиться в том, что подчиненный понял, что от него требуется и знает, как достигнуть результата.

4. Очень важно, чтобы работники были мотивированы, хотели работать на благо компании, и знали, для чего выполняют свои обязанности;

5. Как бы руководитель не доверял персоналу, необходимо постоянно контролировать рабочий процесс, отслеживать, насколько продвинулись в выполнении задания сотрудники. Причем отношения между начальником и подчиненным должны быть выстроены так, чтобы в случае заминки или проблемы, последний мог подойти к руководителю и попросить консультацию.

Каждому из нас хочется иметь ровные, уважительные отношения с начальством, ведь от этого так много зависит, и, в первую очередь, отношение к работе. А ведь мы проводим на работе большую часть своей жизни. Что нужно сделать, как себя вести, чтобы сформировать правильные отношения с руководителями?

Для начала вспомним о субординации. В переводе с латыни слово «субординация» означает подчинение. Когда-то, очень давно, под этим понятием подразумевалось исключительно послушание воинов старшим по званию. Во времена, когда основным занятием мужчин было участие в военных действиях, а сила считалась главным аргументом, был разработан своеобразный кодекс, суть которого сводилась к следующему: нижестоящий должен подчиняться вышестоящему только потому, что тот - вышестоящий. Иначе из-за внутренних противоречий не останется ни времени, ни сил на внешнего врага.

Закон субординации не так уж сильно изменился за прошедшие тысячелетия, и он действителен сегодня в любом коллективе: все сотрудники обязаны соблюдать тот самый кодекс, о котором мы уже говорили, - нижестоящий должен подчиняться вышестоящему, и точка. Невозможно представить себе такую картину: каждое утро генеральный директор доказывает подчиненным свое право отдавать распоряжения.

Старый римский принцип «что позволено Юпитеру, не позволено быку» работает до сих пор. Например, если шеф называет вас по имени и на «ты», вы не можете ответить ему тем же, даже если он вам очень симпатичен. Если же вы с ним - друзья, и в свободное от работы время играете вместе в теннис и ходите друг к другу в гости, на службе вы должны обращаться к нему так лее, как и другие сотрудники.

Если вы - руководитель

Какие правила нужно соблюдать руководителю, если он хочет не только хорошо организовать работу в коллективе, но и пользоваться уважением подчиненных?

Правильно выбирайте тон в общении с подчиненными: фамильярное отношение недопустимо, так же как и злоупотребление властью.

Дружелюбно приветствуйте своих подчиненных и не забывайте об элементарной форме вежливости: слова «спасибо», «пожалуйста», «будьте добры» и другие не должны потерять для вас своей ценности, когда вы станете руководителем.

Если вы хотите сделать какое-то замечание своему подчиненному, вызовите его в свой кабинет, но ни в коем случае не отчитывайте его при остальных сотрудниках.

Если вы хотите уволить подчиненного, сделайте это лично, а не через третье лицо, и, естественно, наедине.

Уволив одного из сотрудников, подумайте о тех, кто остался: им эта ситуация может показаться крайне неприятной и пугающей. Объясните своим подчиненным, чем вызвано ваше решение.

Если руководитель хочет, чтобы подчиненные его уважали, он должен относиться к ним с таким же уважением, поэтому контролируйте свои слова и действия, чтобы не вызвать негативного отношения со стороны подчиненных, поскольку это, в свою очередь, может отрицательно повлиять на эффективность работы. Да и вообще гораздо приятнее, когда на работе складывается дружественная атмосфера.

Если вы - подчиненный

Характер ваших отношений с руководителем устанавливает руководитель. Именно он определяет границы, за которые вы не должны заходить.

Даже если руководитель предлагает вам не слишком официальные отношения, например, разрешает обращаться на «ты» и по имени, помните, что он все равно остается вашим начальником.

Помните и о том, что коллега, равный вам по положению сегодня, может стать вашим начальником завтра.

Логика делового мышления, как правило, следующая: наша карьера зависит от успешности нашей профессиональной деятельности, которая, в свою очередь, напрямую зависит от других участников трудового процесса - начальников, коллег, подчиненных, клиентов, контрагентов и прочих. Значит, для достижения карьерных высот нам необходимо уметь взаимодействовать с людьми. Наиболее простой формой делового контакта является встречная помощь друг другу в удовлетворении собственных потребностей. Так уж получается, что очень часто обмен услугами или предметами позволяет достичь цели с меньшими затратами, чем если бы каждый пытался добиться желаемого самостоятельно, используя только свои силы. Это обусловлено тем, что ресурсы для удовлетворения наших потребностей имеют для нас относительную цену, зависящую от силы актуализации последних. Если человек сыт, то его продовольственные запасы не будут иметь для него слишком большого значения. Но если он замерз, то готов будет все продукты отдать за какую-нибудь ветхую телогрейку, имеющую ничтожную цену для тепло одетого, но голодного человека.

Профессиональное взаимодействие, сколь бы оно ни казалось на первый взгляд сложным, по сути своей является тем же самым встречным обменом ресурсами для удовлетворения нужд его участников. Поэтому для успеха следует прежде всего понять насущные потребности людей, с которыми нам приходится иметь общие дела. Знание таковых позволяет оценить потенциальную заинтересованность партнеров в сотрудничестве с нами. Но для того, чтобы она возникла, мы, владея информацией о спросе, должны сформулировать адекватное ему встречное предложение, потребовав, в свою очередь, необходимое нам.

В самой простой форме сотрудничество осуществляется в виде обмена работы на деньги, когда на поверхности деловых отношений лежит сочетание потребностей в работниках, с одной стороны, и в деньгах - с другой. Если бы этим все исчерпывалось, то контакты в трудовых коллективах сводились бы к чисто рыночным механизмам. Однако эффективного взаимодействия в работе удается достичь тем людям, которые за открыто декларируемым спросом умеют разглядеть первичные нужды своих партнеров. Если рассматривать начальника, то помимо решения деловых задач наиболее типичными потребностями, которые он может попытаться реализовать на рабочем месте, могут оказаться следующие:

1. Защита от проблем . Поскольку менеджерская работа является обычно очень хлопотным занятием, то некоторые начальники, устав от постоянного стресса, начинают ценить беспроблемных подчиненных, коими можно назвать сотрудников, не доставляющих руководителю неприятности на своем участке ответственности, и за это качество им часто могут прощать довольно серьезные прегрешения, такие, как, скажем, воровство или плохие производственные показатели.
2. Неформальное общение . Нередко встречаются начальники, которые не являются интересными личностями, из-за чего вне работы лишены полноценного круга общения. Такие руководители часто любят в рабочее время часами обсуждать со своими подчиненными темы, не имеющие к делу никакого отношения.
3. Решение невротических проблем . Ни для кого не секрет, что подавляющее большинство людей в той или иной степени имеют какие-либо невротические проблемы. Некоторые руководители проявляют склонность решать их в деловых отношениях за счет своих сотрудников. Например, начальник дома может быть далеко не главным, скорее наоборот - низведенным до ничтожества деспотичной женой. Зато в своем рабочем кабинете он за семейные унижения отыгрывается на подчиненных. Другой невротик, неудовлетворенный своими супружескими отношениями, может попытаться компенсировать их флиртом с сотрудницами.
4. Решение бытовых проблем . Бывают и такие случаи, когда начальники то ли из-за своей житейской несостоятельности, то ли по причине изрядного барства предпочитают решение своих бытовых проблем поручать подчиненным, ставя их в положение личной прислуги.

Если же внимательно проанализировать потребность начальника в решении деловых задач, то и здесь мы можем обнаружить немало интересного среди истинных мотивов его поведения. Так, например, окажется, что наибольшую ценность для него представляют те действия подчиненных, которые позволяют ему эффектнее отчитываться перед руководством о проделанной работе.

Бывают нередко и такие случаи, когда начальник озабочен не столько выполнением производственного плана, сколько личным обогащением за счет компании. Естественно, самыми ценными для него работниками станут те, кто будет помогать ему в воровстве.

В качестве другого примера можно привести начальство, по субъективным причинам различного характера отдающее предпочтение продвижению определенной продукции в ущерб остальным позициям номенклатуры.

Подобных вариантов истинных потребностей руководителя в части решения деловых задач можно привести десятки. Важно понимать, что для того, чтобы наши трудовые усилия были высоко оценены начальством, необходимо максимально согласовать их направление с его нередко скрытыми мотивами. Поэтому в первую очередь следует выявить актуализированные потребности руководства и соотнести с ними собственные возможности и желание удовлетворять их своими действиями.

Начинается этот процесс уже на собеседовании при приеме на работу. Попытка понять, чего именно от вас ждут на вакантном месте, должна быть основана на недоверии к официально декларируемому содержанию ваших обязанностей. Особую ценность в таком разговоре приобретают вопросы о причинах ухода вашего предшественника. Никогда не следует упускать возможность поинтересоваться об этом у него самого, если он еще не уволился. Однако необходимо признать: в подобной разведке истинных потребностей будущего работодателя рассчитывать на то, что вам кто-нибудь открыто расскажет о них, не стоит. Здесь надо учиться в каждом слове слышать подтекст. Любой элемент невербальной информации наблюдателю с определенным психологическим интеллектом поможет и найти себе хорошего начальника, и уберечься от необоснованных ожиданий руководства, неприемлемых для вас своим содержанием или формой.

Если вы уже работаете в компании, и у вас вдруг появился новый начальник (или не до конца понятен прежний), то выявление его истинных потребностей можно провести двумя способами. Первый заключается в тщательном выяснении у руководителя в момент постановки им перед вами деловой задачи предназначения создаваемого (заказываемого) продукта. Например, вы должны сочинить какой-либо документ. Обязательно уточните: для чего это нужно начальнику; какие свои задачи с его помощью он собирается решить; какими потребительскими качествами данный продукт должен обладать; какова дальнейшая судьба документа и т. д. Если ваше любопытство вызовет у начальника недоумение, то его можно открыто мотивировать желанием выполнить свою работу максимально эффективно. В случае понимания руководителем вашей заинтересованности и его готовности пойти вам навстречу взаимодействие с ним станет заметно проще.

Однако нередко бывает, когда начальнику откровенно не нравится подобное любопытство подчиненных, которое, по его мнению, вторгается в зону исключительной компетенции руководства. На самом же деле здесь можно скорее говорить о тщательно скрываемой начальником либо профессиональной несостоятельности, либо личной заинтересованности, расходящейся с официальными приоритетами компании или возглавляемого им структурного подразделения.

В данном случае выявление истинных потребностей руководителя превращается в разведывательную операцию, строящуюся на сборе и переработке вторичной информации, когда, говоря кибернетическим языком, начальника рассматривают как черный ящик, и сопоставляют "входы" и "выходы" на нем, пытаясь найти какие-либо закономерности. Для этого бывает полезен анализ не только результатов собственного взаимодействия, но и аналогичной информации о деятельности ваших коллег. Прояснить следует три момента: как задача была поставлена, как была выполнена и какую итоговую оценку у начальника получила. Естественно, что помимо открытых расспросов необходимо пристальное наблюдение за невербальными проявлениями отношения руководителя к своим подчиненным с целью найти зависимость между их поведением и изменениями в его расположении к ним.

В целом можно утверждать, что наиболее беспроблемное взаимодействие с начальником удается установить в том случае, если в роли руководителя оказался либо очень уверенный, либо очень неуверенный в себе человек. Первый не боится открыть истинную мотивацию своего профессионального поведения, потому что не воспринимает вас как угрозу своему благополучию. Второй же не является сильным борцом за свое рабочее место, поэтому не тешит себя иллюзиями в отношении возможных соперников. Нередко бывает так, что неуверенный начальник даже тяготится своей ролью, но по какой-либо посторонней причине вынужден исполнять обязанности.

В обоих случаях начальство спокойно откроет вам свои истинные профессиональные потребности, идя навстречу вашей попытке повысить эффективность взаимодействия. руководитель с радостью делегирует вам часть собственных полномочий, освободившись тем самым от менее значимых для него функций, если увидит вашу деловую состоятельность. Неуверенный начальник просто позволит вам захватить ту область его управленческой деятельности, к которой вы проявите интерес и способности. Любая из этих альтернатив даст вам возможность раздвинуть верхние границы вашего профессионального пространства, примерившись к более высокому уровню ответственности. Правда, следует оговориться, что подобное станет реальным, только если начальство от экспансии подчиненных много выиграет в своей работе. Сильный руководитель в случае вашей несостоятельности мгновенно лишит вас прежних полномочий, а слабый предпочтет вам другого серого кардинала. Здесь не стоит забывать, что выяснять истинные потребности начальника надо именно для того, чтобы максимально эффективно их удовлетворять, иначе разведка превратится в самоцель и уведет вас в сторону от карьерного успеха.

Стремясь быть необходимым во взаимодействии с начальством, следует помнить и об угрозе неэквивалентного обмена, когда партнер принимает ваши старания угодить, но ответных действий с его стороны это не вызывает. Можно, конечно, надеяться на благородство руководителя, адекватного к любому вашему полезному действию, но никогда не будет лишней настороженность, побуждающая вас приостановить свою инициативу, если возникает ощущение неравноценности обмениваемых благ.

Как бы мы ни стремились окружить себя только честными и справедливыми людьми, слишком часто жизнь назначает нам в партнеры по деловому взаимодействию любителей благоденствовать за чужой счет. Лучшей стратегией работы в таких условиях обычно является готовность видеть в любом незнакомце порядочного человека в сочетании с быстрой защитной реакцией, если он первым же своим поступком обнаруживает личину жулика. Как говорится, пусть будет стыдно тому, кто обманул меня в первый раз, и пусть будет стыдно мне, если он обманул меня вторично.

Сергей Гладышев,
психолог, управленческий и кадровый консультант
Статья из журнала "Работа & Зарплата"

Комментировать статью "Взаимодействие с начальником "

Сексуальные отношения: любовь и секс, муж и жена, любовник и любовница, контрацепция, семья. Ну собссно, это он и есть, секс в извращенной форме. И у вас с начальником тоже.

Обсуждение

Решается это угрозой, либо в прокуратуру либо жене. Но это если точно спать не будете. Иногда достаточно переспать раз,чтобы человек раз и навсегда потерял интерес.

может передумаете?) спать ведь не требуется, только т.ся))

Так позиционируют в обществе социального педагога: Около 10 лет назад в школах и детсадах России утверждена новая должность - социальный педагог. Родителям не так часто приходится с ним общаться, больше общаясь с учителями или представителями администрации. Однако широко распространяемая практика составления "социальных паспортов семьи", активизация выявления семейного неблагополучия и расширения его понимания, выявления жестокого обращения, вынуждает нас, родителей, пристальнее взглянуть...

С 1 января 2016 года все компании, занимающиеся производством, закупкой, хранением, сбытом и розничной продажей алкогольных напитков, обязаны подключиться к ЕГАИС. Что нужно знать об ЕГАИС? ЕГАИС – аббревиатура словосочетания "Единая государственная автоматизированная информационная система". Если сказать проще, это специальная программа, которая позволяет осуществить государственный контроль над производством и продажей алкоголя. Во всех розничных магазинах, продающих спиртные напитки...

Преимуществом семейного бизнеса во все времена остаётся возможность прибыль предприятия оставлять в семейном бюджете. Для старта собственного дела зачастую вместо сотрудников привлекаются все члены семьи, но наши близкие не всегда горят желанием развиваться и повышать свою квалификацию параллельно с ростом бизнеса. В таком случае приходится заменять их наёмными специалистами, а это достаточно конфликтная ситуация, потому что «обиженный» никуда не девается из ближнего круга общения и может...

Начальник! Ты – наш тыл, наша крепость! Ты – «в ответе за тех, кого приручил!» Не жалея сил, ты заботишься о нас! За все тебе спасибо! С Днем рождения тебя! Удачи и перспектив во всех делах! Любви и счастья! © 2 С Днем рождения, начальник! Ты, как Прометей, несешь огонь всем нашим душам, заражаешь нас вдохновением и своей целеустремленностью! За все – спасибо! Оставайся таким на всегда! Удачи и успехов в твоем нелегком труде! С уважением… © 3 С Днем рождения, наш начальник! Крепкого здоровья...

Государственная итоговая аттестация по окончании 9 класса для школьников должна быть делом серьёзным и предельно ответственным. Ведь теперь за нарушения, допущенные во время сдачи ГИА, провинившихся будут штрафовать. Такая рекомендация пришла из Верховного Суда РФ. Согласно ст. 19.30 КоАП РФ, штраф за нарушения на ГИА для граждан (достигших 16 лет) составляет 3-5 тыс. руб. Возникает вопрос- а как же возраст (несовершеннолетний) и имущественное положение (отсутствие собственных средств)...

Обсуждение

Вас смущает возраст административной ответственности 16 лет?
А как давно он вас засмущал? Этот кодекс уже 14 лет действует, вы его раньше не открывали?

ст. 19.30 КоАП РФ
Вы сами-то почитали эту статью? Штрафы налагаются на должностные и юридические лица. И это правильно. В каком пункте там про школьников,я не нашла,подскажите.

Типичный день из жизни начальника лаборатории Звон будильника… шесть утра. Мой рабочий день начинается с восьми, но нужно ехать на другой конец города, проведя сорок минут в маршрутке. Выхожу на улицу, темень, мороз, снежок приятно поскрипывает под ногами. Хорошо… Не хочу на работу. Мысленно перекрестила себя, заворачивая к проходной хлебного завода: «Хоть бы все было нормально» - шепчу я – «ведь если что, все равно мне отвечать…» Чтобы вам было понятнее, немного расскажу о себе: только со...

Справедливость".. но это не говорит о том, что Вы не заслуживали этого, отнюдь.. (по-секрету, именно поэтому я стараюсь иметь хорошие отношения с начальством Да была уже тема про любовь к неразводящемуся начальнику... почитайте шоль. Будете знать, к чему готовиться.

Обсуждение

Лучше не сделать и не пожалеть.

Кмк, Вас Ваш МЧ не совсем устраивает. Поторопились, наверное? А в начальника Вы давно тайно влюблены. Это и понятно: мужчина, который оценил, помог, поддержал и все такое. Влюбленность часто возникает на фоне благодарности.

ИМХО сильно зависит, что Вы за человек. То есть, в Вашей с начальником истории - если Вы его сможете грамотно использовать и получать удовольствие, то чего б и нет. А текущий жених пусть побудет женихом. Пока что. Если со времененм не передумаете, можно и замуж. А может и кого третьего встретите. У меня так было. Когда я была моложе, тоже был "золотой" поклонник в женихах, в резерве. И несколько разных "начальников" (правда, не моих:))) в довесок, в разных степенях. А потом появился ОН. И все глупые вопросы решились сами.
Или еще вариант - годик ничего не менять, посмотреть, не остынут ли чувства у Вас к "начальнику" (или наоборот).
Рожать я б не торопилась, даже если решите замуж.

У нас регоператор сидит в одной комнате с начальником отдела усыновления и опеки, о котором я говорила, и является ее подчиненной. В опеке я состою как кандидат и пришла в приемный день регоператора, которая тоже сказала ждать.

Обсуждение

Правильно все сделали!Теперь осталось ждать.

07.12.2012 02:17:57, olgaaa

Я так понимаю, что Вы не были зарегестрированы в данной опеке как кандидат, не взяли направление у рег.оператора и пришли в неприемный день.
Интересно, что Вам ответят...В любом случае, удачи Вам!

А кто из малышей любит барабанить? Вот этот мальчик, правильно! А кому нравится все красное? Да, ты права. А кто любит, когда жалеют? Соне год и 9 месяцев. Из них вот уже 6 она не расстается с книгой «Это Я, а это ТЫ» из серии «Зачем? Отчего? Почему?» Издательского Дома «Аркаим» (2009, текст и иллюстрации – Дорис Рюбель, текст на русском языке – Нина Пикулева). Ну, разве что на несколько дней, чтобы вернуться к ней с новым интересом. А все потому, что в книжке полным полно других детей...

Район (искусственное волокно) Это – первое из химических волокон, появление которого было предсказано в 1664 году английским натуралистом Гуком. Природный процесс превращения шелковичным червем целлюлозы тутового дерева в две тонкие шелковинки повторяется искусственным путем в процессе производства района. Жидкий раствор целлюлозы пропускается через металлическую капсулу или форсунку размером с наперсток, капсула изготавливается из платино-иридиевого сплава, который не взаимодействует с...

Обсуждение семейных вопросов: любовь и ревность, брак и измена, развод и алименты На работе вместе с начальником посмеяться над идиотской ситуацией и извиниться за маму. воспитания, такие жалобы начальству /профкому/парткому были в ссср очень распространены.

У моей подруги на работе произошел конфликт с непосредственным начальником. В свое время, когда я только начинала работать, мне начальство из лучших побуждений рассказало, что на работе не надо хранить своих вещей.

Обсуждение

В свое время, когда я только начинала работать, мне начальство из лучших побуждений рассказало, что на работе не надо хранить своих вещей. Потому как они должны быть либо оформлены как личные, перемещенные на рабочее место для временной эксплуатации, либо автоматически считаются конторскими. сталкивалась потом с этим правилом не раз. Приходилось писать бумажку, о том, что часть книг в кабинете - личная.

Если в день увольнения (последний рабочий день) ей не отдадут трудовую книжку и(или) личные вещи нужно написать заявление в прокуратуру с просьбой провести проверку законности действий руководства организации.

Обсуждение семейных вопросов: любовь и ревность, брак и измена, развод и алименты, отношения между родственниками. нууу? а как с начальником Вы как с ним управлялись?

Обсуждение

У меня такой свекр:) У них потолок покрашен зеленой краской (потому что ПАПА СКАЗАЛ - потолок должен быть зеленый). 30-ти летние Жигули отремонтированы за 50 штук рублей (потому что ПАПА ВЕЛЕЛ). Привезенными гаражными воротами папа накрыл выгребную яму:) Ну и так далее. Я уже в открытую давно говорю, что если не дай Бог папа утонет - лично я пойду искать его ПРОТИВ течения.
Справиться с ним, однако, очень легко. Не понимаю, почему свекровь за сорок лет до этого не додумалась. Надо всего лишь начинать делать все наоборот, тогда папа "назло врагам" велит делать все по нормальному.

Может, с Вашим начальником поступать аналогично? Начинать делать не так, как Вам кажется правильным, а все наоборот? А начальник пусть повернет все на 180 градусов - и в итоге выйдет по вашему:)

Детей воспитал в целом так же.
Критично это действительно только для "тоталитарного режима".
Уйти всегда можно.
Один начальник у меня такой был - довольно быстро ушла.
Пару месяцев ушло на разборку, кто есть ху, пару месяцев на поиски работы.
Ситуация в тот момент была действительно критичная (я была практически единственным кормильцем на семью из 4-х человек и фин. резерва не было.)
Если бы было не так все плохо, ушла бы немедленно.
Но мадригалы Каину не пела... смотрела круглыми глазами, как на динозавра в зоопарке. И всех вокруг спрашивала "Как Вы ЭТО терпите"?
То есть вариант 2,5 ИМХО.

03.09.2009 10:39:02, АнкаЧ

А начальница моя нынешняя кстати ходит в отпуск когда ее левая нога пожелает (в основном когда внучку ей сбагрят) и сообщает всем ввиде "идет к начальнику предупредить его, что черещз две недели он уедет в отпуск". То есть типа поставить начальство перед фактом?

Обсуждение

1. Отпуск планируется в конце года, составляется график на будущий год. Если график не составляется, то как получится (от компании зависит и от ситуации).
2. Даже не представляю себе такой ситуации, особенно чтобы ТАК формулировали просьбы %) Наверно, отнесусь не очень хорошо, если будет завал работы и человека некем заменить и случится дефицит рабочих рук.
Но если сотрудник подойдет и по-человечески попросит и есть замена, то почему бы и нет? Я и сама не так давно просилась на 5 дней в горящий тур за 3 дня до отъезда))) Отпустили! Главное дела передать и обязанности делегировать.

У нас в бухгалтерии все просто - в году есть 5 месяцев для подготовки отчетности, соответственно в феврале, марте, апреле, июле, октябре никакого отпуска ни по графику, ни вне графика, если у меня кто-то уйдет на больничный и вернется с загаром на лице - заявление на увольнение и досвидос по любому - это подстава очень сильная своих же коллег и такому сотруднику я доверять не могу.
Остается май, июнь, август, сентябрь, ноябрь и декабрь. По продолжительности у нас только 2*14 дней, или 2*14+1*7+1*7 календарных дней, все остальное вне графика - за свой счет или отгулы за работу в выходные. 2 отдела 5 и 3 человека, одновременно только 1 из каждого в отпуске, потому что своих обязанностей у каждого выше крыши, чтобы еще 2-х заменять. Обсуждения кто когда бурные и продолжительные, преимущества в зависимости от должности, продолжительности работы в отделе. Но и при наличии графика могут быть форс-мажоры, поэтому все путевки/билеты/планы только после подписания приказа на отпуск. Например, в 3-м квартале ждем крупную проверку, и уже сейчас всем из графика на этот период заявлено, что отпуск не состоится - без обид, это издержки профессии, не устраивает - на свободный трудовой рынок hh. Но, знаете, ни о чем не жалею. Понимаю, что мой муж найдет себе достойную женщину - его с руками оторвут. А плохо будет мне и только мне. И поделом, и справедливость восторжествует.

спасибо, отрезвили...попробую совет "резать по живому не дожидаясь перитонита". Только по живому-то больно.Собирать волю в кулак и идти на пролом для достижения цели я умею.Прорвемся
Только не будет ли потом мучительно больно за прожитые бесцельно годы и за задушенные чувства?
Знать бы где упадешь...соломы кругом море.

06.09.2007 10:07:22, в сметении