Курсовая работа: Стратегическое управление. Стратегия управления и его роль в развитии организации

Введение

Актуальность темы . Опыт перехода к рыночной экономике показал необходимость стратегического управления на предприятиях. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Современным инструментом управления развития организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде, является методология стратегического управления и выбора рыночной стратегии.

Цели: целью написания работы является рассмотрение стратегического управления компаний.

Задачи исследования :

Изучение основных этапов цикла стратегического управления компанией

Рассмотрение составляющих стратегического планирования как основы стратегического управления;

Определение особенностей стратегического управления.

Глава 1. Понятие стратегического управления.

Стратегическое управление - это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей

Стратегическое управление должно давать ответы на следующие три ключевых вопроса:

1. Каковы цели нашей организации?

2. Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса?

3. Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей?

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

1) анализ среды

2) определение миссии и целей

3) выбор стратегии

4) выполнение стратегии

5) оценка и контроль выполнения

Анализ среды обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции.

3. Анализ внутренней среды. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей , рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов - определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

Выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

Определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

Выявление культуры фирмы.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Анализ и выбор стратегии. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

Оценка и контроль . Основными задачами любого контроля являются:

Определение того, что и по каким показателям проверять;

Оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

Корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

При выделении этапов стратегического управления разные авторы предлагают различные подходы.

И. Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.

По М. Мескону процесс стратегического управления состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.

С. Вутон и Т. Хорн рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов. Это:

1) стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;

2) выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических "расхождений" между прогнозами и целями;

3) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии.

А. Томпсон и Д. Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.

Модель стратегического процесса В. Марковой и С. Кузнецовой состоит из четырех этапов: определение цели; анализ "пробелов", включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.

О. Виханский процесс стратегического управления рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации.

Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению содержательной стороны стратегического управления можно констатировать, что в основном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

1) управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или "запланированная стратегия";

2) оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или "реализуемая стратегия".

Этапы стратегического управления:

1 этап - выбор цели с учетом финансового положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты:

а) восстановление платежеспособности. Такая цель очень актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без оплаты, а главная забота руководителя - избежать банкротства;

б) увеличение массы и нормы прибыли;

в) диверсификация, то есть освоение новых сфер деятельности;

г) конверсия - полная смена профиля для оборонных заводов.

2 этап - уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации намечается:

а) проникновение на новый рынок - наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними.

б) сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия;

в) отступление, уход с неперспективных рынков. Фирме не нужно цепляться за все виды деятельности, пытаться обязательно закрепиться на всех возможных рынках. Можно и уходить с рынка, но уходить достойно, путем нормального свертывания своей деятельности.

3 этап - выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии:

А. Неценовая конкуренция при широком ассортименте. Данный тип маркетинговой стратегии означает, что фирма конкурирует уникальным качеством, а не низкой ценой продукции. Это самый перспективный вид конкуренции. Он означает что только данное предприятие умеет изготавливать определенные изделия и, не снижая цены, конкурирует качеством. Такой тип стратегии подходит только для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим потенциалом.

Б. Неценовая конкуренция при узком ассортименте.

В. Ценовая конкуренция при широком ассортименте. Ее могут избрать крупные фирмы, которые обладают сравнительно дешевыми материальными ресурсами или рабочей силой.

Г. Ценовая конкуренция при узком ассортименте.

4 этап - дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.

5 этап - сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности. К числу контролируемых показателей можно отнести: сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента.

6 этап - разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.

Глава 2.

Устав предприятия «№1» утвержден Администрацией Зольского района 8 июля 1987 г. «Нальчик хлеб» имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать, штамп, действует на принципах хозрасчета, может от своего имени заключать договоры, в отделении Россельхозбанка имеет свой расчетный счет. Главная задача - бесперебойное снабжение населения города и района качественными хлебобулочными и кондитерскими изделиями.

Имущество хлебозавода формируется за счет принадлежащих ему зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, жилищного фонда, готовой продукции, сырья, части прибыли, полученной от реализации продукции и амортизационных отчислений.

Прибыль к распределению в фонды определяется как балансовая прибыль. Отчисления в фонды производится в таких размерах: фонд потребления - 50 процентов; фонд накопления - 40 процентов; резервный фонд - 10 процентов. Трудовой коллектив может устанавливать для своих работников дополнительные отпуска, сокращенный рабочий день и другие социальные льготы в пределах средств из фонда потребления.

Определение необходимых и достаточных должностей работников управления осуществлялось на основе уже имевшейся структуры управления и современных условий производства и требований рыночной конъюнктуры.

Основными регламентирующими документами, регулирующими деятельность работников управления, являются Устав предприятия, коллективное трудовое соглашение, положение о работе отдела и должностными инструкциями.

Анализируя сложившуюся систему управления можно сказать, что на предприятии «Нальчик хлеб» существует функциональное разделение полномочий, обязанностей и ответственности, как между отделами, так и между руководителями функциональных подразделений. В структуре управления выделены следующие функциональные подразделения: бухгалтерия; планово - экономический отдел; коммерческий отдел; отдел труда и заработной платы; производственный отдел.

Как такового стратегического отдела не существует, но функции по стратегическому управлению распределены между имеющимися отделами. Основной груз ответственности в данном случае ложится на планово-экономический и коммерческий отделы. В этом процессе участвуют также работники отдела труда и заработной платы, производственного отдела и бухгалтерии. Такая ситуация вполне естественна для такого рода предприятий, и вообще для современной белорусской практики управления, в виду того, что стратегический аспект управления (уже давно осознанный в развитых странах) сводится к построению планов и прогнозов, тем самым лишая его векторного и решающего для предприятия значения.

Разработка стратегической модели начинается с анализа среды, в которой и благодаря которой функционирует предприятие. Анализ среды состоит из трех основных элементов: 1) анализ макроокружения; 2) анализ конкурентной среды; 3) анализ внутренней среды.

Анализ макроокружения:

Состояние экономики. В целом экономическая ситуация в стране начинает медленно, но верно выправляться. Этому способствуют усилия президента и правительства, которые, наконец, занялись экономикой, а не политическими спорами, а также повышение деловой активности населения, адаптировавшегося к условиям рыночной экономики;

Правовое регулирование и управление. Законодательство, касающееся функционирования предприятий не претерпело решающих изменений. В законодательстве по предприятиям неоднозначно рассмотрен момент правового положения данных субъектов и деятельности, которой они в праве заниматься.

Анализ конкурентной среды.

Конкуренты внутри отрасли. Конкуренцию «Нальчик хлеб» оказывают либо малые хлебопекарни, располагающиеся в самом городе, либо пекарни в крупных населенных пунктах. Цены на продукцию конкурентов несколько ниже, чем цены «Нальчик хлеб».

Поставщики. Предприятие уже более трех лет работает с предприятием «Мелькомбинат» - для современного состояния экономических связей данный показатель очень существенен.

Потенциально новые конкуренты. Появление новых конкурентов, скорее всего не предвидится, так как рынок города достаточно насыщен.

3) Анализ внутренней среды.

Кадры предприятия. Управленческий персонал достаточно квалифицирован и компетентен (90 процентов руководящих работников имеют высшее образование). Технические и инженерные работники имеют преимущественно среднеспециальное образование.

Производство. Производство работает рентабельно, и его объемы из года в год увеличиваются. Серьезных сбоев в работе и простоев не наблюдается, это достигается устойчивой организацией снабжения и четкой системы управления.

Финансы предприятия. Предприятие имеет устойчивый положительный баланс, расчеты производит в установленные сроки.

После проведенного анализа внутренней и внешней среды функционирования предприятия «Нальчик хлеб», необходимо определить миссию и цели данного предприятия.

Одним из самых существенных решений при разработке стратегии является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.

Принципы деятельности «Нальчик хлеб» представляются следующими: обеспечение выпуска качественной продукции, пользующейся доверием у покупателей; обеспечение устойчивого и рентабельно работающего производства; защита и забота о работнике предприятия и его семье; соблюдение законодательства Кабардино-Балкарской республики; обеспечение экологически безопасного производства.

В миссию предприятия также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку предприятия в будущем.

Исходя из выше приведенного анализа «Нальчик хлеб», миссия предприятия представляется следующей: «Удовлетворение потребности населения города в качественной и доступной продукции хлебопечения».

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма, в конечном счете, сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка.

Основные ценностные ориентации руководства предприятия представляются следующими: экономический рост и увеличение доходности; признание руководства предприятия властью района как сильного «игрока» на местном политическом «поле»; установление на предприятии благоприятного психологического климата и трудового режима (быть при этом личным примером самообладания и дисциплины); максимум прибыли не может выступать самоцелью без учета моральных и социальных жертв достижения.

Долгосрочные и краткосрочные цели «Нальчик хлеб».

Долгосрочные цели «Брестский хлебозавод»: сохранить лидирующие позиции на рынке продуктов хлебопечения (более 50 процентов); ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического развития (аналитики по стратегическому управлению организацией); увеличивать объемы инвестиций, направляемых в социальную сферу предприятия (довести долю отчислений от прибыли на социальные нужды до 30 процентов от нераспределенной прибыли).

Краткосрочные цели «Нальчик хлеб».

По планово - экономическому отделу: разработать план реализации на будущий год; составить бизнес - план по строительству торговых точек в деревнях.

По коммерческому отделу: подготовить информацию о структуре реализации по географическому принципу; сделать конкретные предложения о населенных пунктах, где в первую очередь необходимо строить торговые представительства, а в которых ограничиться завозом в существующие магазины или торговлей с колес; подготовить информацию для передачи образующемуся подотделу по маркетингу по поставщикам, клиентуре, проводившимся исследованиям и т.д.

По отделу труда и заработной платы: произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных должностей в образующихся отделах; составить положение об отделе стратегического развития; определиться с изменившейся организационной структурой: кто?, кому? и на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать; определить количество и размер оплаты труда персонала в открываемых магазинах.

По производственному отделу: составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет; составить программу модернизации оборудования; решить вопрос с автофургонами для выездной торговли.

По бухгалтерии: рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике, и если нет, то указать на «белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе; предоставить отчет по вопросу о правовом положении и деятельности муниципальных предприятий и выяснить наиболее выгодные стороны данной деятельности в плоскости уменьшения налоговых отчислений и приоритетности функционирования (с использованием сторонних экспертов).

Данные цели-задания должны быть доведены до руководителей соответствующих подразделений за 3 месяца до наступления отчетного периода. С каждым из руководителей проводится личное совещание директором «Нальчик хлеб» для утверждения всех основных моментов. За месяц до отчетного периода проводится общее совещание всей дирекции завода для окончательной оптимизации позиций и для координирования собственных действий.

Таким образом, при данном количестве полученной информации и в результате проведенного анализа, стратегия «Нальчик хлеб» в современных экономических условиях представляется следующей: «Удержание ведущего положения на рынке продуктов хлебопечения в Зольском районе (ограниченный рост) и продвижение собственной продукции на территориальные рынки района».

Рассмотрим принципиальную схему организационной структуры управления предприятием «Нальчик хлеб» с использованием концепции стратегического хозяйственного подразделения. В основу организационной структуры управления положена концептуальная модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организацией и позволяет:

Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде;

Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе;

Освободить высших руководителей от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;

Повысить оперативность принимаемых решений;

Вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудников организации, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость производства и, тем самым, повысить конкурентоспособность предприятия.

Быстрое нарастание изменений во внешней среде организации, обострение конкурентной борьбы на городском и территориальном рынках делают особенно актуальными разработку и внедрение систем стратегического управления. Для эффективного стратегического управления на данном предприятии можно предложить следующее, то есть решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.

Таким образом, определение реализации стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии на предприятии «Нальчик хлеб»

Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий;

Принятие решений руководством по эффективному использованию ресурсов;

Изменение организационной структуры;

Внесение необходимых изменений в жизнедеятельность предприятия.

Оценка и контроль выполнения стратегий, то есть определение показателей проверки; объемы продаж продукции на территориальных рынках и ее соотношение с общим объемом реализации; данные по общей емкости рынка продукции хлебопечения Зольского района и занимаемое в нем место; номенклатура производимой продукции; изношенность оборудования; квалификация работников; уровень фондовооруженности, автоматизации и прямых трудовых затрат; выяснение причин отклонений, если таковые выявлены.

Заключение

1. В существующих условиях экономических изменений современной туристской фирме необходимо применять стратегическое управление деятельностью, которое охватывает программу действий по определению конкретных целей и средств реализации выбранного пути развития.
2. В основе стратегического управления лежит стратегическое планирование, которое охватывает множество вопросов и дает возможность представить картину будущего развития производства товаров и услуг, перспективных проектов, кадровой и финансовой деятельности фирмы на плановой основе.
3. Критерием действенности стратегического управления в организации является то, в какой степени она стала «самообучающейся», т.е. удовлетворяющей двум условиям: неуклонному повышению компетентности сотрудников посредством их постоянного обучения; непрерывному аккумулированию, обработке и применению опыта работы в условиях нестабильности и неопределенности во внешней и внутренней среде.

Список литературы.

1.Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М. Юнити, 2012г.

2.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. и спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2013г.

3.Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. – М. Юнити,2010г.

4. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2010г.

5.Стратегическое управление О.С. Виханский 2-е издание М.: Гардарики, 2011г.

6. Стратегический менеджмент-Ф.Аналоуи, А.Карами, М.:Юнити, 2012г.

7. Уткин Э.А. Управление компанией. – М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ, 2011г.

8. Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры,2010г.

9. Стратегический менеджмент-Ф.Аналоуи, А.Карами, М.:Юнити, 2012г.

10. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб­ное пособие для вузов, 2012г.

11. Стратегический учёт. Под ред. В. Э. Керимова, 2013г.

12. Томпсон А. А. и Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент, 2013г.

13. Турусин Ю. Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие, 2011г.

14. Фатхудинов Р. А. Стратегический менеджмент,2011г.

15. Хасби Д. Стратегический менеджмент. - М. Контуры, 2013г.

Стратегический менеджмент-Ф.Аналоуи, А.Карами, М.:Юнити

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М. Юнити

Стратегический менеджмент-Ф.Аналоуи, А.Карами,2012

Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. – М. Юнити,2008г.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. и спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2013г.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. и спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2011г

Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры,2010г.

1.1.2 Этапы развития стратегического управления

Сравнительные характеристики систем управления

1.4. Характеристика процесса и основных этапов стратегического управления организации

1.4.1. Объекты стратегического управления

Особенности построения системы стратегического управления организацией и бизнесом.

1.5. Анализ функций специалистов по стратегическому менеджменту и полномочий органов управления организации, принимающих стратегические решения.

Тема 2. Характеристика конкурентных стратегий бизнеса и стратегия предприятия.

2.1 Виды стратегий организации

Характер мер по нарастанию действенности сигнала

2.1.1 Принципы стратегического управления

Тема 3. Стратегический анализ конкурентных преимуществ и потенциала организации

3.1. Структура стратегического потенциала организации

3.2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия

3. Стратегический анализ издержек и «цепочка ценностей»

Тема 4. Стратегический анализ внешней среды организации

4.1. Основные факторы внешней среды, влияющие на стратегическое развитие организации.

4.2. Поиск и анализ стратегических альтернатив развития организации.

4.3. Стратегический анализ привлекательности отрасли и инвестиционной привлекательности организации.

Потенциальные конкуренты

Ключевые факторы успеха различных отраслей

Тема 5. Виды и характеристика корпоративных стратегий организации

5.1. Сущность и содержание корпоративной стратегии организации.

Роль и оценка преимуществ

5.1.1. Стратегии диверсификации

5.2. Методы матричного анализа стратегического портфеля бизнеса. Цели и основные этапы портфельного анализа.

5.3. Виды и характеристика корпоративных стратегий

5.3.1 Классификация стратегий организации

5.4. Особенности формирования и реализации конкурентных стратегий бизнеса в отраслях, находящихся на различных стадиях жизненного цикла

5.4.1. Основные стратегии развития бизнеса

5.4.2. Определение стратегии предприятия

Тема 6. Разработка и реализация стратегического плана организации

6.1. Связь стратегического планирования с другими формами планирования

Методы и практика проектирования систем управления в целях изменения потенциала организации.

Тема 7. Методы проведения стратегических изменений руководством организации

7.1. Особенности принятия стратегических решений. Основные стадии выполнения стратегии

7.1.2. Особенности сопротивления стратегическим изменениям организации и формы их преодоления.

1.1. Понятие стратегического управления

Стратегическое управление - процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рис. 1.

С учетом отмеченных особенностей стратегическое управление - это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Функции стратегического управления.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

Планирование стратегии.

Организация выполнения стратегических планов.

Координация действий по реализации стратегических задач.

Мотивация на достижение стратегических результатов.

Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенны будут перемены?). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.

Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Определение сущности стратегического управления. Главная цель стратегического управления - развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Совокупность рассмотренных функций и цели определяет сущность стратегического управления.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Особенности стратегических решений. Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. К числу таковых следует отнести все решения, затрагивающие основные стороны деятельности предприятия, ориентированные на перспективу и принимаемые в условиях неопределенности.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Главные из них:

инновационный характер;

направленность на перспективные цели и возможности;

сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

субъективность оценки;

необратимость и высокая степень риска.

Стратегические решения - это решения о реконструкции предприятия, внедрении новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта, приобретении и слиянии предприятий, а также проведении организационных изменений (переход к новым формам взаимодействия с поставщиками и потребителями, преобразование организационной структуры и т.д.).

Выход на новые рынки сбыта является стратегическим решением, которое направлено на перспективные цели, связанные с будущими возможностями; предполагает несколько альтернативных вариантов реализации (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками); успех в его реализации зависит от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. При этом объективно оценить целесообразность данного решения до получения конкретных результатов не представляется возможным.

Стратегическое управление основано на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе.

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

«Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.»

Как уже было описано выше, стратегическое управление делится на стратегическое планирование, т.е. периодическую, запланированную реакцию фирмы на изменения внутри фирмы и в окружающей среде (управление на основе предвидения изменений) и на управление на основе гибких экстренных решений, которое применяется в тех ситуациях, когда управленческие решения необходимо принимать срочно и ожидание нового периода планирования невозможно.

Управление на основе предвидения изменений может быть двух видов:

• стратегическое планирование;
• управление посредством выбора стратегических позиций.

Стратегическое управление на основе гибких экстренных решений подразделяется на следующие виды управления:

• управление путем ранжирования стратегических задач;
• управление в условии слабых сигналов;
• управление в условиях стратегических неожиданностей.

Управление стратегическими задачами (стратегическое управление на основе гибких экстренных решений) состоит в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой это планирование. Задача этих двух систем взаимно дополнять друг друга: периодическое планирование предназначено для того, чтобы определять новые направления деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных подразделений. Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности фирмы.

Управление стратегическими задачами происходит в цикле годового планирования, где их включают во всеобъемлющее внутрифирменное планирование. Результатами планирования являются: a) комплекс оперативных программ и смет по текущей деятельности фирмы, направленный на выполнение ближайших задач, и b) ряд стратегических задач, представленных в виде программ изменений.

Выбор того или иного вида управления зависит от уровня нестабильности внешней среды, т.е. от количества времени, отведенного фирме для принятия решения. Каждый вид управления применяется при конкретном уровне нестабильности.

Уровень нестабильности	вид управления
1. Стабильность	Управление на основе инструкций
2. Реактивность	Реактивное управление
3. Предвидение	Долгосрочное планирование
4. Исследование	Управление на основе предвидения изменений
5. Творчество	Стратегическое управление на основе гибких экстренных решений

В современных условиях уровень нестабильности очень высок, поэтому все чаще в компаниях применяется управление 4 и 5. Уровень нестабильности зависит от отрасли, в которой хозяйствует компания, от экономических и политических факторов, влияющих на бизнес.

По сути, выбор метода стратегического управления осуществляется в зависимости от уровня нестабильности. Все развитие стратегического управления шло по пути усложнения методов управления, которые должны были учитывать происходящие изменения и все более высокий уровень нестабильности, который требовал более эффективного управления.

Таким образом, каждый вид стратегического управления целесообразно применять при определенном значении уровня нестабильности, который существует вокруг данной компании.

Уровень нестабильности	вид стратегического управления
	стратегическое планирование
	управление посредством выбора стратегических позиций
	управление путем ранжирования стратегических задач
	управление в условии слабых сигналов
	управление в условиях стратегических неожиданностей

Чем выше уровень нестабильности, тем сложнее управление и больше усилий необходимо затрачивать для перехода на такой вид управления.

Библиографическое описание:

Нестеров А.К. Стратегическое управление [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия сайт

Концепция стратегического управления востребована на производственных предприятиях, организациях торговли и сферы услуг, в государственном управлении.

Цели и задачи стратегического управления

Стратегическое управление – это концепция системного подхода к управлению организацией, включающая:

• человеческий потенциал как основу организации;
• ориентацию производственной деятельности на существующие запросы общества;
• гибкое регулирование внутриорганизационных процессов;
• учет и реагирование на внешние вызовы;
• направленность на достижение устойчивых конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

Данная концепция определяет направления развития организации, использования имеющегося потенциала и ресурсов на длительном периоде.

Стратегическое управление – это комплекс управленческих решений и действий, ориентированных на достижение глобальной цели и реализацию миссии организации.

Имеют три уровня:

1. Миссия организации – это главная цель функционирования организации. Через реализацию миссии организация достигает своей основной цели. Например, для производственных коммерческих организаций основной целью, является получение прибыли, соответственно, миссия должна способствовать достижению данной цели. Ни в коем случае не наоборот.
2. Генеральная цель – может выражаться в определенных измеримых показателях и должна быть конкретизирована в объективном выражении. Например, для производственной организации такой целью может быть определенный объем реализации продукции.
3. Ключевые цели – это общеорганизационные цели, которые, так или иначе, должны быть направлены на достижение генеральной цели. Это могут быть задачи отдельных подразделений, промежуточные цели, по достижению которых организация достигнет генеральной цели.
4. Цели второго порядка – это группы целей, каждая из которых соответствует конкретной ключевой цели. Эти цели также способствуют реальному воплощению генеральной цели.

Систему целей можно представить в виде следующей схемы.

Стратегия организации – это система стратегических решений, направленных на достижение генеральной цели и реализацию миссии организации.

Таким образом, стратегическое управление имеет структурированную по иерархическому принципу систему целей, приоритет всегда отдается ключевым целям организации. Для реализации генеральной цели и ключевых целей на стратегическом уровне необходимо решить определенные задачи или подцели (цели второго порядка) в рамках достижения глобальной цели. Эти задачи не должны противоречить ни задачам по другим направлениям, ни целям других направлений, ни глобальной цели. Цели следующего порядка также не должны конфликтовать ни между собой, ни с глобальной целью. Залог успешного стратегического управления в составлении корректной программно-целевой концепции в организации в правильном согласовании всех целей и отдельных элементов. При этом каждая из целей второго порядка также имеет свое деление на отдельные задачи.

Система стратегического управления

Стратегическое управление включает в себя разработку следующих элементов:

Бесцельное составление долгосрочных планов, поиски универсальных решений на многие годы вперед не отвечают критериям стратегического управления. Напротив, стратегическое управление ориентировано на системное определение трех аспектов:

1. Что организация должно делать сейчас.
2. Что нужно сделать, чтобы добиться в желаемых целей в будущем.
3. Как реагировать на изменение условий, в которых функционирует организация.

Система стратегического управления определяет действия в настоящее время, которые обеспечат определенное будущее, а не вырабатывает план того, что нужно делать в будущем.

Все эти действия должны соответствовать критериям:

• реальность и выполнимость;
• соответствие потенциалу организации;
• согласованность всех действий и подчиненность стратегии организации;
• соответствие внешним условиям, в которых функционирует организация;
• обеспеченность ресурсами;
• риск должен быть оправданным.

Таким образом, стратегическое управление предполагает, что важно не только сформулировать план, но и обеспечить реализацию всей совокупности действий по его исполнению.

Особенности стратегического управления

Преимущества стратегического управления	Недостатки стратегического управления
Руководство всей организацией на основе направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: чего хочет достичь фирма и каким образом она будет этого добиваться.	Стратегическое управление не дает точной картины будущего. Это качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организации в будущем, какую позицию занимать на рынке, и какую иметь организационную культуру.
Ориентация менеджеров на необходимость более четко реагировать на обозначающиеся перемены, новые возможности и опасные тенденции.	У стратегического управления нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач в конкретных ситуациях. Это идеология бизнеса.
Предоставление руководителям рациональной основы для оценки возможных альтернатив вложения средств в отдельные проекты и развитие персонала на основе наличия четких критериев оценки таких проектов.	Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления.
Стратегически обоснованные приоритеты распределения ограниченных ресурсов.	Необходимо создание и осуществление стратегического планирования. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации. Необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения.
Возможность добиться системного и взаимоувязанного принятия решений на всех уровнях управления организацией.	Резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.
Координация многочисленных стратегических решений различных руководителей для всей организации.	Важнейшей составляющей стратегического управления является не столько стратегическое планирование, сколько реализация стратегического плана.
Повышение активности управления и противодействие тенденциям к принятию оборонительных решений или к ответным действиям.	Организация не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нет возможностей для создания служб стратегического выполнения.

Традиционный подход к управлению основан на реагировании организации на изменения внешней среды – это реактивное управление. Такой подход позволяет в случае отклонения от желаемого состояния принять определенные решения, выполнение которых позволит добиться необходимого результата. По факту, реактивное управление имеет следующую последовательность действий: оценивается степень отклонения от желаемого состояния, определяется характер и причина отклонения, затем реализуется определенное управленческое решение и система возвращается в желаемое состояние. Под системой в данном случае понимается конкретная организация.

Стратегическое управление должно осуществляться не только в рамках реализации проектов, поддерживающих стратегию фирмы и дающих ощутимые результаты, но и в рамках функционирования организации в целом. Поэтому наиболее важным аспектом выступает возможность создания внутри организаций условий и среды, благоприятствующей проактивному стилю принятия решений и соответственно противодействующей пассивному реагированию на уже свершившиеся изменения.

Проактивное управление – это стратегическое управление, ориентированное на "опережение".

Но проблема как раз и состоит в том, что управленческое воздействие обычно осуществляется уже после того, как изменилась текущая ситуация и об этом стало известно. К такому подходу можно спокойно относиться до тех пор, пока темпы изменений окружающей среды позволяют "выправлять" ситуацию, что возможно только в случае, если эти изменения происходят не слишком быстро.

Последняя четверть XX века и начало XXI века продемонстрировали тенденцию, что в отличие от предыдущей истории человечества темпы развития общества стали носить почти взрывной характер: изменения происходили все быстрее, а их последствия становились все менее предсказуемыми. И. Ансофф еще в 1990-х гг. писал о необходимости управлять на основе так называемых "слабых сигналов", выявляя основные тенденции возможных изменений на самых ранних стадиях. То есть он указывал на необходимость по мере усиления турбулентности внешней среды осваивать именно "проактивный" стиль управления.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов.

Стратегическое управление осуществляется на трех уровнях: корпоративном, уровне предприятия и функциональном.

1. На корпоративном уровне решаются проблемы стратегии, главных целей, ключевых направлений деятельности, ресурсного обеспечения.
2. На уровне предприятия решаются главным образом проблемы конкурентной стратегии.
3. На функциональном уровне создаются конкретные предпосылки для реализации стратегии.

В идеале структура стратегического управления начинается на корпоративном уровне, а далее происходит распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни: производственные участки, маркетинг, финансы, исследования и разработки, персонал. В итоге, это способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые также требуют знаний в области бизнеса.

Уровень предприятия в стратегическом управлении характеризуется нацеленностью на совокупность видов хозяйственных деятельности, соответствующих деятельности той конкретной функциональной службы или отдела в рамках общей стратегии фирмы. Предприятие добивается успеха в том случае, если каждый функциональный отдел является одновременно и производительным, и эффективным. Каждое подразделение предприятия должно выполнять ту работу, с которой способно хорошо справляться, и располагать продуманной функциональной стратегией, увязанной с деловой стратегией компании.

На функциональном уровне разработка стратегии подразумевает активные действия в рамках определенных функций на разных уровнях организации. На этом уровне стратегического управления все сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности.

Благодаря стратегическому управлению становится возможным функционирование конкурентоспособной фирмы. Конкурентоспособная фирма следует стратегической ориентации, а стратегически ориентированная фирма выбирает отрасль конкуренции, а не принимает сферу конкуренции как данную.

За счет стратегического управления организация не просто максимизирует прибыль путем минимальных затрат, а ищет стратегические преимущества в соответствии с внедренными инновациями продукта, производства или организации.

Стратегическое управление предполагает, что целью фирмы является получение стратегического преимущества путем постоянного усовершенствования производственного процесса и продукта. Следование исключительно по пути минимизации производственных затрат при постоянстве производственных операций, ассортимента и дизайна продукции в этом случае не рассматривается в качестве целесообразного. Хотя такая структура не отвергает важности инноваций, однако, как только цель достигнута и снижен уровень издержек, то методы производства "рутинизируются" и всякие изменения отторгаются.

Стратегическое управление придает большее значение инновациям в форме накопления сбалансированных взаимных изменений продукта, производства и организации. В этом контексте создание производственных знаний – это не просто информация, а результат решения проблемы. Способность эффективно использовать последнее обстоятельство является одной из основ стратегического управления.

Перспективы развития организации часто связаны с интеграцией производственной цепочки. В долгосрочной перспективе стратегическое управление может связывать производственные единицы в производственную цепочку, от первой до последней фазы превращения сырья в конечный продукт, что позволяет обрести еще большие возможности на рынке. Стратегическое управление ориентировано на использование трех форм координации в продуктовых цепочках:

Формы координации в стратегическом управлении

	Форма координации	Характеристика
	Иерархо-бюрократическая и иерархо-клановая в системе вертикально интегрированных предприятий	Данный вид характерен, когда предприятия работают в одной отрасли, но находятся на различных стадиях производства готового продукта.
	Рыночная для атомистических и независимых фирм	Эта форма органически развивается в тех ситуациях, когда фирма так или иначе зависит от внешних поставщиков в выполнении мелких контрактов, но основной производственный процесс выполняется самостоятельно.
	Совещательно-кооперативная для самостоятельных, но экономически взаимозависимых фирм	Данная форма делает возможным поток идей между фирмами, так же как материальных заказов, денег и продукции. Выгоды от совокупной деятельности будут зависеть от установления норм, которые определяют индивидуальные действия. Это также является частью стратегического управления, но уже на уровне объединения фирм.

Дальнейшее развитие стратегического управления предполагает, что фирма должна предусматривать не только конкуренцию, но и кооперацию фирм для осуществления совместных услуг, формирования "правил игры на рынке" и создания взаимодополняющих инвестиционных стратегий. Такая возможность обеспечивается существованием в каждой отрасли разнообразия межфирменных отношений и внешних агентств, таких, как: информационные структуры, образовательные программы, системы подготовки кадров, рыночные соглашения и комиссии по регулированию, каждая из которых обслуживает межфирменную кооперацию.

Одно из условий стратегического управления на уровне отрасли в целях повышения конкурентоспособности за счет межфирменной кооперации – это тщательное обоснование цели кооперирования. Установление такой цели является фактически обоснованием и реализацией конкурентной стратегии отрасли, которая осознанно поддерживается стратегиями отдельных действующих в ней предприятий.

Другое условие стратегического управления на уровне отрасли – отслеживание действий фирм, не соблюдающих общепринятой стратегии в отрасли, и скоординированная реализация действий, пресекающих подобные действия. Таким образом, межкорпоративное регулирование рынка основано на совокупной заинтересованности в сдерживании индивидуальных рациональных действий, что подразумевает коллективную рациональность и социальную ответственность.

Таким образом, задача стратегического управления состоит не в том, чтобы подстроится под внешние воздействия, а научиться предупреждать их и реагировать на них.