Концепция организационной культуры Э. Шейна. «Организационная культура и лидерство»: ключевые идеи бизнес-бестселлера Эдгара Шейна

Главное место среди обзоров литературы, посвященной исследованию организационной культуры, справедливо занимает один из пионеров исследования организационной культуры Э. Шейн. Анализируя структуру организационной культуры, он в 1981 г. предложил выделить три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Эта модель, усовершенствованная им в 1983 г., до сих пор является весьма популярной и широко цитируемой.

Познание организационной культуры, по мнению Э. Шейна, начинается с «поверхностного» или «символического» уровня. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других ее уровней. Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхност­ный», уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Третий «глубинный» уровень включает базовые (фундаментальные) предположения, которые трудно осознать даже самим членам корпорации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих скрытых и принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации и помогающих им воспринимать атрибуты организационной культуры, Э. Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.

Выделение описанных уровней можно считать наиболее важным этапом в исследовании организационной культуры, так как Э. Шейну удалось не только разделить по группам качественно разные элементы, но и установить существующие между выделенными группами отношения, определив их как иерархические. Бесспорным преимуществом данной модели можно считать наличие группы элементов, отнесенных Э. Шейном к «глубинному» уровню организационной культуры.

Эдгар Шейн - американский психолог, теоретик и практик менеджмента, основатель научного направления «Организационная психология», автор работ по организационной культуре. Шейн одним из первых поднял вопрос о важности корпоративной культуры в общем успехе компании. Поскольку современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент управления, книга актуальна для владельцев бизнеса и руководителей компаний всех уровней. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари - «сжатую» версию – бестселлера Эдгара Шейна «Организационная культура и лидерство».

SmartReading – проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнёров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.

Часть 1. Концепция организационной культуры (ОК)

1.1. Зачем нам нужно изучать ОК

Когда менеджеры пытаются изменить поведение подчинённых, они часто сталкиваются с «сопротивлением изменениям» такого уровня, который невозможно объяснить с точки зрения логики. В таких случаях департаменты больше заинтересованы в войне между собой, чем в решении задачи. Мы детально объясняем сотрудникам, чем обусловлена необходимость изменений, а люди продолжают действовать так, как будто ничего не слышали.

Такое поведение отдельных сотрудников и группировок внутри организации порой угрожает существованию самих компаний, особенно в условиях кризиса или другого внешнего давления на компанию.

Концепция ОК помогает объяснить все эти явления и нормализовать их. Если мы понимаем динамику ОК, нас не удивляет и не расстраивает нерациональное поведение людей внутри организаций и компаний. Более того, если мы начинаем по-настоящему разбираться в ОК, мы начинаем гораздо лучше понимать себя, осознавая все грани собственной личности. ОК - это не только то, что нас окружает, это и то, что находится внутри нас.

Самый интригующий аспект ОК в том, что мы говорим о невидимом явлении, которое кардинально влияет на все процессы, происходящие в компании.

1.2. Что входит в ОК

К ОК мы относим следующие модели:

• Поведенческие нормы взаимодействия людей.
• Групповые нормы: негласные стандарты и ценности.
• Озвученные ценности, такие как «стандарты качества» и другие.
• Формальную философию компании: идеологические принципы в соответствии с намерениями акционеров.
• Правила игры: негласные и неписаные правила, которые нужно усвоить новичкам.
• Климат: атмосфера в компании, ментальные модели и/или лингвистические парадигмы.
• Традиции и способы проведения корпоративных мероприятий, в том числе совместных праздников.

1.3. Три уровня ОК

Артефакты . На поверхности мы видим уровень артефактов, который включает в себя все явления, которые мы способны увидеть, услышать и почувствовать, когда встречаемся с новой командой с неизвестной ОК. Артефакты включают в себя оформление офисного пространства, корпоративную лексику, технологии и продукцию, стилистику компании, которая проявляется в одежде и манере общения. Вокруг этих артефактов формируется климат группы.

Ценности и убеждения . В данном случае мы имеем дело с «социальной валидацией», то есть ситуацией, когда ценности и убеждения компании принимаются всеми членами команды как само собой разумеющиеся, без необходимости обсуждения и согласования их. В критической ситуации приверженность команды этим убеждениям помогает преодолеть кризис и стабилизировать положение.

«Базовые предположения» . На основании часто повторяющихся в компании ситуаций у людей возникают определенные ожидания относительно того, как устроена работа в ней, что не всегда отражает действительность. Эти базовые предположения определяют, на что члены команды обращают внимание и как они реагируют на трудности и перемены в компании. Это своего рода «ментальная карта», которая с трудом поддается изменениям.

Часть 2. Функции организационной культуры (ОК)

Наиболее полезные модели для понимания функциональных компонентов ОК мы получаем из социальной психологии и групповой динамики.

Все группы и организации сталкиваются с двумя архетипическими проблемами:

1. Выживание и адаптация к внешним обстоятельствам.
2. Интеграция внутренних процессов, направленных на продолжение выживания и адаптации.

Без присутствия минимального уровня ОК, нам приходится говорить об агрегации людей, а не о группе. Становление группы и формирование ОК рассматриваются нами как две стороны одной медали, и в обоих случаях это является результатом активности лидера и совместного опыта группы.

2.1. Внешняя адаптация

Каждая новая группа или организация должна иметь разделяемую всеми общую концепцию выживания, первичную задачу или «причину для существования». В большинстве бизнес-организаций эта задача вращается вокруг вопросов экономического выживания и роста, что, в свою очередь, подразумевает поддержание хороших отношений с основными стейкхолдерами организации:

1. Инвесторами и акционерами;
2. Поставщиками;
3. Руководителями и сотрудниками;
4. Обществом, правительством и, в первую очередь, с покупателями, которые готовы платить за продукцию или услуги компании.

Большинство исследований в сфере ОК подтверждают, что для долгосрочного выживания и роста компании эти потребности должны быть сбалансированы. Этот баланс формулируется компанией в своей миссии.

В религиозных, образовательных, социальных и правительственных организациях миссия носит совершенно другой характер, хотя и строится вокруг сбалансированности интересов различных стейкхолдеров.

Одним из наиболее важных элементов ОК является структура компании. Обычно менеджеры и владельцы внедряют в свои компании такую структуру и процедуры, которые в случае успеха становятся частью ОК. Однако процессы, которые происходят в группах, отражают не только предпочтения основателей и лидеров, но и макрокультуру группы.

Характерным примером может служить случай, который произошел в Массачусетском технологическом университете в программе Sloan Fellows, где молодым людям, обучающимся по программе магистратуры в сфере управления, была предложена задача на «построение компании». Группы из 15 человек должны были преобразоваться в «компанию, цель которой - сочинить небольшое стихотворение для праздничных открыток». Каждая группа немедленно выбрала себе исполнительных директоров, менеджеров по продажам, супервайзеров и, наконец, двух сочинителей четверостиший. И только после проведения анализа стало ясно, что, если бы стихи сочиняли все 15 человек, это стало бы наилучшей стратегией. Однако в жизни все участники эксперимента автоматически начали копировать знакомую иерархическую структуру, отразив тем самым свойственную им макрокультуру корпораций.

Как только группа начинает функционировать, важно прийти к консенсусу относительно того, как оценивать результаты деятельности. В 1980-х автор книги участвовал в проекте U.S. Shell Oil Company, целью которого являлось совершенствование механизма оценки деятельности подразделений. После оценки артефактов, убеждений и ценностных ориентиров в исследуемой группе выяснилось, что департамент новых разработок и производственный департамент обладают совершенно разными представлениями о том, что ценит компания и что для нее важно.

Автор также приводит в пример международную компанию, оказывающую помощь беженцам. В ней понимание, что такое результат и как его оценить, разошлось у группы исполнителей и руководителей. Сотрудники, непосредственно работавшие с беженцами, измеряли результаты своей деятельности исходя из количества беженцев, прошедших через их руки. Руководители организации измеряли результат деятельности исходя из того, сколько решений было принято для улучшения жизни беженцев, поскольку государственное финансирование этой организации зависело именно от количества решений в отношении беженцев. Такие разночтения неизбежно приводят к потере эффективности и недостижению ожидаемого организацией результата.

Ещё одна зона, в которой жизненно важно прийти к единому мнению и найти консенсус, - модель поведения компании в период изменений. Так, в 2009 году массовый отзыв с рынка автомобилей Toyota продемонстрировал наличие консенсуса в том, как «сохранить лицо» компании, и отсутствие консенсуса внутри компании о том, как исправлять неполадки автомобиля.

Применение «корректирующих» или антикризисных мер не ограничивается кризисными ситуациями. Если компания демонстрирует признаки успеха и намерена расти дальше, возникает необходимость согласования стратегии того, как внедрять изменения. То, как именно будет осуществляться этот процесс, отражает организационную культуру.

2.2 Внутренняя интеграция

Группа не сможет выполнить стоящие перед ней задачи, если не выстроит внутренние взаимоотношения правильно. Поскольку этот процесс происходит параллельно с процессом достижения целей компании, важно находить баланс между решением внешних и внутренних задач.

Существует несколько проблем внутренней интеграции.

Создание общего языка . Когда автор книги консультировал небольшую частную пищевую компанию, он обнаружил разные интерпретации слова «конфликт». Для одних сотрудников это означало «серьёзные разногласия, которые трудно или невозможно преодолеть», а для других «плохой уровень менеджмента».

Определение границ группы и критериев для включения и исключения членов группы . Так, в компании Ciba-Geigy, многолетнего клиента автора книги, университетское образование считалось необходимым критерием для принятия в коллектив нового сотрудника, даже если человек устраивался на должность, не требующую высшего образования.

Распределение власти и статуса . У компаний DEC и Ciba-Geigy были совершенно различные подходы к распределению власти. В DEC наличие статуса в коллективе основывалось на успехах и достижениях сотрудников, сильной аргументации и т.д. А в Ciba-Geigy существовала формальная система распределения властных полномочий.

Формирование норм доверия и дружбы . В компании Hewlett-Packard быть «хорошим командным игроком» означало особо не спорить с мнением группы и следовать общему курсу. Однако есть компании, где приветствуется собственное мнение, отличное от мнения группы.

Создание системы поощрений и наказаний . В компании General Foods существовала норма, в соответствии с которой сотрудник, хорошо исполняющий свои обязанности в течение 18 месяцев, обязательно продвигался на следующий управленческий уровень.

Для решения проблем внутренней интеграции рекомендуется проводить групповые исследования. Социологические исследования в группе проводятся для:

• понимания, как влияют конкретные элементы ОК на показатели эффективности группы и результаты деятельности;
• сравнения критериев измерений по различным группам в случае слияния, во время покупки компании или создания совместного предприятия;
• проверки гипотезы о существовании субкультур внутри одной организации;
• информирования сотрудников о тех показателях ОК, которые особенно важны менеджменту компании.

На основании результатов групповых исследований мы можем получить полную картину группы, включая определение её принадлежности к тому или иному типу. Существует несколько подходов к типологизации компаний.

Пример типологии Хариссона, внедренной в 1979 году:

• Компании, ориентирующиеся на власть (компании, управляемые харизматичными и автократичными основателями).
• Компании, ориентирующиеся на достижения (публичные компании).
• Компании, ориентированные на роли (государственные органы).
• Компании, ориентированные на поддержку (некоммерческие или религиозные организации).

В 2006 году Камерон и Квин вводят еще одну типологию:

• Иерархия : это компания с внутренним фокусом и стабильностью, она структурирована и хорошо скоординирована.
• Клан : это компания с внутренним фокусом, но с большей гибкостью, она коллаборативна, дружелюбна, наподобие семьи.
• Рынок : это компания с внешним фокусом и стабильностью, она конкурентна и ориентирована на результат.
• Адхократия : это компания с внешним фокусом и стабильностью, инновационная, динамичная и предприимчивая.

Часть 3. Роль лидера
в формировании организационной культуры (ОК)

3.1. Стадии формирования групп

Стадии формирования групп в данном случае рассматриваются на примере тренинга, который автор настоятельно рекомендует. Это связано с тем, что формирование групп в режиме тренинга практически всегда отражает прохождение всех стадий развития группы или компании, которые наблюдаются в реальной жизни.

Во время тренинга/тимбилдинга определённое количество людей собираются на одну или две недели для участия в семинаре с целью познать самих себя, понять групповую динамику и развить лидерские качества. Такие тренинги часто проходят в географически удалённом от основного места работы месте и требуют от участников полного вовлечения в групповую деятельность.

Фасилитаторы семинара (обычно один фасилитатор на 10–15 участников) проводят подготовительную работу, планируя лекции, групповые встречи и свободное время участников, акцентируя их внимание на лидерстве и групповом поведении. Когда группа собирается вместе, участники демонстрируют свой собственный стиль в ситуациях, когда они сталкиваются с новыми задачами. Некоторые из них молчаливо ожидают развития событий, другие начинают создавать альянсы, а третьи берут на себя инициативу, предлагая решения.

Существует четыре стадии формирования группы:

• Формирование группы - стадия «зависимости», для которой характерно суждение «Лидер знает, что нам делать».
• Построение группы - стадия «слияния», на которой приходит осознание «Мы - крутая группа, мы все - одной крови».
• Работа группы - стадия «работы», на которой происходит принятие идеи «Мы можем эффективно работать, поскольку мы знаем друг друга и принимаем друг друга».
• Зрелость группы - стадия «зрелости» с характерным убеждением «Мы знаем, кто мы такие, что мы хотим, и знаем, как этого достичь. Мы добились результатов, а значит, мы правы».

3.2. Что нужно знать лидеру о групповых изменениях

На стадии создания группы и начального роста

• «получение инсайтов» - оценка слабых и сильных сторон ОК с целью коррекции;
• «промоушн гибридных моделей» - систематическое включение новичков, с альтернативным опытом корпоративных культур, который применим и востребован на данном этапе развития компании.

На стадии «середины жизни» группы используются следующие механизмы:

• «систематический промоушн из числа избранных субкультур» . Этот механизм схож с включением гибридных моделей ОК, но на этой стадии развития компании он может использоваться более широко, без риска разрушить существующую ОК, поскольку группа приобрела «адаптивную мощность», то есть способность вбирать в себя новые элементы, сохраняя при этом свою основную структуру;
• включение новичков . Наиболее сильный эффект при использовании данного механизма происходит в случае назначения нового генерального директора или в случаях, когда происходит слияние компаний и место генерального директора занимает новый человек из другой команды.

На стадии «зрелости и упадка» используются следующие механизмы:

• публичные скандалы . Иногда противоречия в рамках ОК достигают такого уровня, что единственным способом изменить ОК становятся публичные скандалы, которые нельзя скрыть или отрицать;
• слияния и приобретения . В этих случаях есть три варианта развития событий. 1. Можно оставить всё как есть и дать ОК возможность проникнуть друг в друга. 2. Одна ОК будет доминировать над другой и постепенно вытеснит её. 3. Лидер создает новую ОК, заимствуя различные элементы из существующих ОК.

Часть 4. Роль лидера в процессе изменений

Процесс внедрения изменений в компании требует от лидеров особого внимания. Лидеры должны создать безопасную среду, используя для этого различные инструменты.

• Сохранять оптимистичный настрой в отношении дальнейшего развития событий.
• Проводить регулярное формальное и неформальное обучение сотрудников.
• Практиковать менторство и получение обратной связи от коллег.
• Создавать группы поддержки для обсуждения возникающих проблем.
• Использовать новые модели организации работы, которые уже запущены и оказались успешными.

Процесс внедрения изменений требует от лидеров новых компетенций - они должны стать менеджерами межкультурных коммуникаций, особенно в связи с возрастающим глобализмом экономики и внедрением информационных технологий. Новые формы мультикультурных единиц, такие как совместные предприятия и партнёрства, требуют от лидеров новых инструментов и навыков.

Одним из способов управления группами с совершенно разным национальным и культурным бэкграундом является создание так называемых «культурных островов» и приобретение навыков, часто называемых «культурным интеллектом». Концепция «культурного интеллекта» предполагает, что для развития взаимопонимания, эмпатии и способности работать в команде с людьми из различных культур человек должен обладать следующими качествами:

1. Минимальные знания о культурах участников команды;
2. Культурная чувствительность и уважение к другим культурам;
3. Желание узнавать больше о других культурах;
4. Гибкость характера для того, чтобы изменить свою модель поведения.

Культурные привычки сильно укоренились в каждом из нас, поэтому этот процесс сталкивается с действительностью, в которой представители отдельных культур свято верят в то, что они действуют единственно приемлемым и правильным способом, и не готовы принимать другие взгляды.

Для достижения нужного взаимопонимания команде необходим временный отказ от так называемого «социального порядка вещей» и рефлексия в отношении собственной правоты. Это возможно при создании «культурного острова» - ситуации, в которой отпадает необходимость «сохранять лицо» и где люди получают возможность исследовать представления о самих себе.

Группы намеренно формируются таким образом, чтобы участники не были знакомы друг с другом, а значит, не должны были поддерживать собственный образ в глазах окружающих. При этом инструкторы, проводящие обучение, не раскрывают перед участниками повестки мероприятия и не предлагают какие-либо методы работы, давая участникам возможность изобретать свои социальные нормы и способы взаимодействия.

Основной учебный метод состоит в столкновении различных норм и убеждений и последующего понимания необходимости формирования приемлемых для всех в группе механизмов взаимодействия.

Для создания «культурных островов» необходимы следующие условия:

• участники должны быть заинтересованы в обучении;
• участники должны быть изолированы от своего типичного рабочего окружения;
• «авторитеты» должны выступать в качестве фасилитаторов процесса;
• фасилитаторы должны определять цели и правила совместной работы для того, чтобы создать атмосферу физической и психологической безопасности, а также для того, чтобы участники отказались от привычных ролей и социальных норм;
• обязательной составляющей этого процесса должно быть обсуждение того, что переживается участниками, и тех чувств, которые они испытали в это время.

Э.Шейн, взяв за основу фундаментальные преставления Курта Левина, доработал их с учетом исследований в области навязывания убеждений. Он исходил из того, что организация стремится быть независимой от среды и поддерживать свое равновесие. Но динамичная внешняя среда старается повлиять на такую целостную систему. Чтобы выжить компания осмысливает происходящие события, определяет модели, убеждения, стереотипы поведения, которые создают ощущение стабильности и возможность планировать будущее. Особенности реагирования, сформировавшиеся представления отличают одну компанию от другой, и позволяют организации идентифицировать себя, как отдельную систему.

Изменение — обучение

Приспособление организации к новым условиям — это процесс обучения, который должен поспевать за динамикой рынка. Такие изменения в организации являются следствием борьбы двух сил (что отлично вписывается в аналитическую модель К.Левина «поле сил» ):

• Страх 1 : тревога перед обучением — удастся ли справиться, не повредит ли, насколько новые требования расходятся со старыми представлениями. Этот страх обычно называют сопротивлением изменениями .
• Страх 2 : тревога, связанная с выживанием — чувство стыда, боязни и вина относительно того, что произойдет, если не меняться.

Понимание взаимосвязи двух рассмотренных сил, дает возможность управлять изменениями. Согласно «полю сил» К.Левина нужно:

• Понижать страх перед обучением;
• Усиливать страх, рождаемый потребностью в выживании.

Но Э.Шейн считает, что лучше уменьшать индивидуальную тревогу обучения, чем увеличивать страх выживания отдельного человека или коллектива.

В переписке с Э.Шейном, я обращал его внимание на то, что движущей силой изменений могут выступать не только негативные, но и положительные эмоции — радость, связанная со стремлением к мечте и пр. Но он, опираясь на свой опыт исследований в среде студентов, на предприятиях и, самое главное, при репатриации пленных после окончания Корейской войны — настаивал на том, что страх первичен. Об этом вы прочтете ниже, когда будет рассмотрена роль vision.

О.Виханский и А.Наумов описали динамичность системы, через ее готовность к переменам, выраженную двумя факторами :

• степень удовлетворенности ситуацией;
• воспринимаемый риск изменений.

Но вернемся к модели Э.Шейна и заглянем вглубь сквозь призму подхода К.Левина «Размораживаем-изменяем-замораживаем» .

Чувство безопасности

Когда в какой-то части организации начинаются значительные изменения, в системе нарушается состояние равновесия и она начинает приспосабливаться, пытаясь одновременно усиливать имеющиеся представления и изменять их. Это и есть этап «размораживание», который состоит из трех моментов:

• Возникают противоречия между ожидаемым и имеющимся (порождает дискомфорт)
• Противоречия касаются важных для сотрудников целей/идей (возникает беспокойство и чувство вины)
• Решение проблемы возможно без потери индивидуальности/целостности (остается ощущение безопасности)

Мотивация к изменениям возникает только в том случае, если существуют все три описанные ситуации.

В консалтинге существует понятие «проблематизация», когда специалист по управлению обращает внимание руководства на те организационные явления, которые должны вызвать озабоченность (например, падение объема продаж, низкая управляемость и т.д. Подробнее смотрите в статье, посвященной проведению организационной диагностики ). Умение консультанта решать озвученную проблему призвано создать ощущение психологической безопасности. Если ее не обеспечить, менеджмент старается «заместить проблему под ковер», уменьшить значимость проблемы и т.д.

Один из самых популярных инструментов управления изменениями — видение . Когда руководство компании предлагает его — речь идет о том, чтобы обеспечить психологическую безопасность коллективу, прояснив ему образ будущего и место сотрудников в этой картине. Но чтобы предлагающий vision лидер был услышан, сперва должны созреть условия — накоплены противоречия и возник дискомфорт.

Важность идентичности

После того, как в организации возникла мотивация к переменам, начинается процесс обучения новому. Ключевым моментом является пересмотр основных концепций об организации, ситуации, управлении ими (когнитивные изменения ).

Организации обладают идентичностью, которая сформировалась в результате предыдущих успехов. Опираясь на исследования Хендерсона и Кларка, Э.Шейн делает вывод о том, что ради сохранения идентичности компании готовы оказаться неспособными адаптироваться к меняющимся условиям. Менеджмент организации может использовать разные психологические уловки, чтобы не замечать проблемы и противоречия. Но это продолжается до тех пор, пока не будет найден способ решения без ущерба для идентичности. Я предлагают возможность изменения идентичности рассмотреть сквозь призму модели множеств . В этом случае трансформация станет возможной, если не будет нарушаться зона ближайшего изменения и сохраняться точки конфликта.

Изменения касаются поведения сотрудников. Трансформация может происходить с пересмотром ментальных представлений, ценностей сотрудников и без них. В последнем случае речь идет о насильственных изменениях, когда перемены существуют до тех пор, пока оказывается давление.

Процесс обучения может происходить методом проб и ошибок — такой способ вызывает дополнительное сопротивление и усиливает страх обучения. Но если в процессе перемен в организации осуществляется формальное обучение, наставничество, предлагаются необходимые модели поведения — это способствует продуктивности перемен. Важно помочь сотрудникам в отождествлении себя с новыми когнитивными представлениями и тогда произойдет закрепление («замораживание») нового поведения и убеждений — сотрудники должны осознать, что новые стереотипы, модели, действия оказываются полезными.

Проблематизация

Выявление проблем требует анализа. И в связи с этим существует два типа рисков:

• Анализ окажется некорректным
• Компания не готова к осознанию проблем.

Если компания не готова к переменам (см.блиц-анализ), то она не способна воспринимать любую объективную информацию, которая относится к ситуации и пр. Причиной неготовности к осознанию могут быть:

• Низкая оценка своих компетенций с учетом новых требований;
• Включение защитных механизмов, чтобы не допустить неудачи в глазах других (подробно данный вопрос рассмотрел К.Аргирис );
• Ощущение себя не нужным, не соответствующим грядущей ситуации;
• Боязнь оказаться отвергнутым коллективом.

Осознание результатов анализа — это открытие (инсайт), которое лишает сотрудников иллюзий и уже самим своим фактом производит изменения. Огромную опасность представляет ситуацию, когда сотрудники, не восприняв результаты анализа, бездумно соглашаются проводить серьезные изменения, касающиеся идентичности.

Если анализ серьезных проблем, затрагивающих культурные особенности организации, проводится сторонними специалистами (например, консультантами) — это настораживает сотрудников, способствует включению защитных механизмов. Прежде чем сообщать организации результаты анализа необходимо достичь доверительных отношений с теми, кому предназначена информация.

Ссылки

Уровни культуры по Шейну

Эдгар Шейн (англ. Edgar H. Schein; 5 марта 1928, Цюрих, Швейцария) - американский психолог швейцарского происхождения, теоретик и практик менеджмента, основатель научного направления «Организационная

Один из наиболее серьезных исследователей корпоративной культуры Э. Шейн определяет Корпоративную культуру как «модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая была использована в прошлом и признана правильной и, следовательно, должна быть передана для усвоения новым членам организации как единственно правильный способ восприятия, представления и отношения...».

По мнению Э. Шейна, смысл термина «корпоративная культура» включает в себя основные понятия и разделяемые членами организации убеждения, которые действуют на подсознательном уровне и выражаются в воспринимаемом как само собой разумеющееся отношении организации к себе и окружающему миру.

ЭдгарШеин, aнaлизиpyя кopпopaтивнyю кyльтуру, выдeляeт три уровня (1986 г.): :

1. Базовые (основные) убеждения.

2. Принятые ценности и нормы ценности

3. Артефакты (культурные индикаторы).

1. Базовые представления , которые представляются членам группы настолько очевидными, что изменение поведения в их рамках сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным.

Базовые представления - это основа культуры организации, которую её члены могут не осознавать и считать непреложной. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятии тех или иных решений.

Эти представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися.

Базовые представления не вызывают возражений или сомнений, и потому изменение их крайне затруднительно.

Сотрудники, не следующие базовым представлениям, рано или поздно окажутся «в опале», поскольку между ними и их коллегами возникнет «культурный барьер».

Вероятнее всего, эти представления обладают такой силой, поскольку привели компанию к успеху. Если найденное решение проблемы оправдывает себя раз за разом , оно начинает восприниматься как нечто должное . То, что было некогда гипотезой, принимаемой только интуитивно или условно, постепенно превращается в реальность . Базовые представления кажутся членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму . На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое держится на любых иных представлениях , будет казаться участникам группы непонятным .

Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чём состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации.

Основные убеждения - невидимый, подсознательный уровень корпоративной культуры объединяет: отношение к окружающему миру, восприятие действительности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой деятельности и взаимоотношений. То, что когда-то было гипотезой , опирающейся на интуицию или социально закрепленную ценность, постепенно становится частью реальности. Более того, если некое убеждение активно поддерживается группой и становится частью корпоративной культуры , любое другое суждение или поведение становится неприемлемым.

2. Провозглашаемые ценности , (мировоззрение организации) ­ непредписанные направления поведения, запреты и т. д., которые члены организации разделяют в большей или меньшей степени. предопределяют поведение, наблюдаемое на уровне артефактов .

Провозглашаемые ценностинаходят реальное воплощение в идеологии организации и могут служить ориентиром или моделью поведения в сложных или неопределенных ситуациях.

Например, любые предложения группе , оказавшейся перед необходимостью принятия решения в новых условиях, - пробные. Если продажи падают, можно усилить рекламу , поскольку существует распространенное мнение о том, что реклама всегда улучшает продажи. Но лишь опробовав это решение в конкретной, критической ситуации и увидев, что оно правильно, группа разделяет это привычное для всех убеждение. Таким образом, идет процесс превращения ценностей через представления в убеждения (values - believes - assumptions), как только ценности начинают восприниматься как само собой разумеющееся , они постепенно превращаются в представления, а затем, становясь убеждениями, переходят на уровень подсознательного , а привычка действовать по этой схеме становится автоматической.

Но не все ценности проходят подобную трансформацию. Многие из них, выполняя в определенных ситуациях нормативную или моральную функцию, остаются на сознательном уровне и открыто провозглашаются. Так, компания, декларируя в своем уставе, что люди являются одной из основных ее ценностей, предполагает, что каждый сотрудник или руководитель воспримет эту ценность без всякого опытного подтверждения ее в историческом развитии компании.

Набор ценностей, воплощенных в идеологии или философии организации, служит руководством к действию в ситуации неопределенности или кризиса. Они в значительной степени помогают объяснить внешние проявления человеческого поведения на уровне артефактов.

Ценности этого уровня сознания во многом ценности отвечают основополагающим представлениям, то их словесное выражение в форме принципов работы способствует консолидации членов организации, являясь средством самоидентификации и выражением сути ее миссии.

Ценности служат ориентиром в бизнесе. В качестве иллюстрации можно привести пример, вошедший в историю американского бизнеса как «тайленоловый кризис ». Когда отравленные таблетки тайленола привели к нескольким смертельным случаям среди американцев, Джим Берк, председатель совета директоров компании «Джонсон и Джонсон», заявил, что в соответствии со строгими принципами , которые исповедует компания, она без колебания изымет все данное лекарство из торговли и со складов. Эта акция принесла корпорации миллионы долларов убытка , однако выгода , которую она при этом получила, была бесценна . «Вот чем является система ценностей - точкой пересечения порядочности и больших прибылей , резюмировало руководство компании, - вот в этой точке и должна строиться культура корпорации ».

3. Артефакты - (лат. artefactum от arte - искусственно + factus - сделанный) в обычном понимании - любой искусственно созданный объект, продукт человеческой деятельности.

Артефакты - это видимые организационные структуры и процессы. Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать.

Как следствие, объекты этого уровня легко можно описать.

.К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, обряды и ритуалы организации

Обычно артефакты возникают не на пустом месте. Они вытекают из более глубоких уровней культуры.

Артефакты являются выражением ценностей, которые установились в организации за время её становления.

были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками.

Эти более или менее неосознанные и невидимые предпосылки и стандарты проявляются на 3-м уровне – уровне символов и знаков. На этом уровне невидимые ценности становятся вполне видимыми, ощущаемыми, интерпретируются с помощью символов, обрядов и т. д. Посредством элементов 3-го уровня организационная культура передается новым работникам . Символы и знаки составляют видимую часть организационной культуры, но рассматриваются не сами по себе, а вместе с 1-м и 2-м уровнями.

К элементам 3-го уровня относятся истории , легенды об основателях организации о важных событиях. Следующий элемент – это праздники и ритуалы. А также приветствие и прием посетителей, архитектурное решение зданий и помещений, одежда, язык и т. д.

Организационная культура и организационные ценности – концепции довольно неясные, но чрезвычайно важные; именно "болезни культуры" зачастую определяют проблемы организации в целом. Эдгар Шейн по праву считается одним из виднейших специалистов в данной области, и его модель призвана облегчить желающим понимание методик и принципов, на которых построены культурные системы организаций.

Бывший профессор школы управления Массачусетского Технологического Института (MIT Sloan School of Management); видный специалист по различным аспектам развития организаций.

Родился Эдгар Шейн в Цюрихе, Швейцария (Zürich, Switzerland). В детстве он успел пожить в России и Чехословакии; позже семья его окончательно обосновалась в Штатах. Отец Эдгара был учёным-физиком; по стопам его подумывал пойти и сам Шейн, однако в конечном итоге его увлекла социальная психология.

В 1947-м он окончил Чикагский Университет (University of Chicago), получив степень бакалавра; через 2 года Эдгар получил степень магистра в Университете Стэнфорда (Stanford University). В 1952-м Шейн стал доктором наук в области социальной психологии; эту степень он заработал в стенах Гарвардского Университета (Harvard University). В ходе работы над диссертацией Эдгар успел ознакомиться с целым рядом смежных дисциплин вроде социологии, антропологии и клинической психологии; в дальнейшем в его работах не раз всплывали отсылки к другим областям научного знания.

Получив степень, Шейн отправился служить; в армии, помимо прочего, он специализировался на репатриации пленных корейцев. Позже Эдгар вернулся к близким его сердцу психологическим задачам – сначала он занялся изучением техник и политики промывания мозгов, затем вопросами принудительного убеждения.

В 1956-м Шейн окончил службу и практически сразу получил приглашение на должность в МИТ. Пригласил на работу Эдгара Дуглас Макгрегор (Douglas McGregor), выдающийся психолог и автор "Теории Х" и "Теории Y". Перед переходом в МИТ Шейн некоторое время стажировался в Национальной тренинговой лаборатории Бетела, штат Мэн (Bethel, Maine, USA); здесь он увлекся вопросам развития личности и организации.

Модель организационной культуры Эдгар Шейн закончил разрабатывать в 80-х годах XX века. В 2004-м в своей модели он выделял три основных уровня. Первый уровень содержал вещи, которые легко было заметить и описать, но которые практически не имели смысла без учета других уровней и за пределами культуры. Второй уровень содержал некие внутренние правила той или иной организации; здесь можно было уже пытаться определить суть организации и направление её дальнейшего движения. На третьем уровне лежали подсознательные аспекты поведения? зачастую не осознаваемые даже самими людьми, однако в конечном итоге определяющие суть организационной культуры.