Отечественный и зарубежный опыт формирования системы мотивации

Страница
2

Постепенный отказ от денежных компенсаций за непривлекательный труд и вредные санитарно-гигиенические условия. Такие компенсации не только консервируют неблагоприятные условия труда, но и снижают трудомотивирующую функцию оплаты;

Расширение стимулирующей зоны оплаты труда путем установления оптимальных соотношений гарантированного обществом минимума заработной платы, обеспечивающей воспроизводство квалифицированной рабочей силы, и максимально возможного заработка, обеспечивающего качественные различия в уровне благосостояния у работников с разным трудовым вкладом;

Изменение функции и роли премиальных систем. В настоящее время они слабо стимулируют трудовую активность, так как используются и основном для реализации властных функций администрации, чаще в качестве санкции за невыполнение каких-то требовании руководства, а не в качестве стимула.

Система активизации трудовой деятельности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, труда и отдыха. Активизация только экономической мотивации приводит к увеличению интенсивности труда и продолжительности рабочего времени, что характеризуется ростом сверхурочных работ. В результате многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно- эмоциональные перегрузки.

Зарубежный опыт мотивационного менеджмента

В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда.

Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие.

При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли.

Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками.

Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы, ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы.

В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. Работа, которая выполняется только дома за компьютером называется телеработой.

Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями. Фирма «Бритиш Телеком» прогнозирует, что концу 2002 году телеработой будет занято около 15% рабочей силы. Если этот прогноз оправдается, будет получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах.

Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп.

В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

В практике современного мотивационного менеджмента можно выделить следующие уровни мотивации:

Настраивание людей на пестование интересов организации (Япония).

Настраивание людей на эффективное выполнение конкретных работ (Запад, США).

В результате реализации первого уровня мотивации формируется корпоративное сознание персонала, когда люди понимают и принимают интересы фирмы как личные (Япония).

Менталитет русского человека несет как социальную, так и индивидуальную составляющую, которая значительнее. Поэтому в России преобладает второй уровень мотивации, хотя возможен и первый.

Следует отметить, что в России методы мотивации имеют ряд особенностей. Многие российские менеджеры строят систему мотивации только на изменении окладов сотрудников, поэтому дефицит финансовых ресурсов сводит результаты их деятельности на нет.

Между тем недооцененными остаются другие стимулы, в частности возможности индивидуального планирования рабочего времени и выделения временного ресурса на свободный научный поиск, которые используются не только в западных компаниях, но и в ряде организаций нашей страны.

Другая особенность заключается в том, что ограниченное применение находит зарубежный опыт мотивации наиболее значимых сотрудников компании посредством их участия в собственности.

Это объясняется тем, что в условиях отсутствия или малого размера дивидендов мелкие пакеты не интересуют сотрудников, а передача им пакета, близкого к контрольному (чего в свое время добивались менеджеры “Росгосстраха”) вызывает возражение собственников.

Гораздо больше шансов на успех имеют опционы. Однако из-за неразвитости российского рынка ценных бумаг сегодня их использование также ограничено. Тем не менее, в России уже есть прецеденты участия наиболее значимых сотрудников в собственности компании. Причем речь идет не о приватизации государственных предприятий трудовым коллективом, а о целенаправленном стимулирующем воздействии собственника.

Вывод

мотивация менеджмент трудовая

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за все еще сложной экономической ситуации трудно обеспечить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

Признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу;

Применять программы обогащения труда и ротации кадров;

В настоящее время для российских бизнес-реалий характерна смена характера конкурентности. Санкционная политика, введенная против России привела к значительному снижению внешних инвестиций и одновременно Российские инвесторы так же не спешат вкладывать деньги в отечественные предприятия. Владельцы бизнеса и инвесторы ожидают получить определенную величину рентабельности, которая сравнима с доходностью, получаемой на инвестируемый капитал в иных проектах с тождественными рисками. Если общий доход инвесторов превышает запланированные параметры, то хозяйствующий субъект генерирует добавленную стоимость для владельцев бизнеса.

Это становится возможным только при наличии реальных конкурентных преимуществ, для создания которых российским хозяйствующим субъектам требуется увеличить эффективность использования человеческого потенциала. Однако персонал предприятий, прежде всего, преследует личные цели, и, как правило, не заинтересован в наращивании благосостояния владельцев и инвестиционных доноров, в том числе, ввиду отсутствия адекватных мотивационных механизмов при достижении стратегических целей. Поэтому в качестве одной из ключевых задач хозяйствующих субъектов следует рассматривать активизацию стимулирования трудовой деятельности на базе прогрессивной системы показателей эффективности (KPI).

Как показывает опыт развития европейских компаний, в последние 30 лет отмечался рост популярности различных способов, направленных на измерение эффективности трудовой деятельности. Это связано с необходимостью принятия под контроль тех сторон работы предприятия, которые не могут быть проанализированы посредством традиционной бухгалтерии. По оценкам ряда зарубежных исследователей, базирующиеся на финансовых показателях способы измерения эффективности не позволяют выявить все критически важные для предприятия факторы

В современной зарубежной литературе описано несколько технологий, которые доказали свою результативность при внедрении внутрикорпоративных систем измерения эффективности. В их числе можно выделить:

сбалансированную систему показателей ;

систему результатов и детерминант ;

призму эффективности ;

матрицу оценки эффективности ;

пирамиду SMART.

Процентное распределение данных систем измерения эффективности среди компаний реального сектора экономики стран Западной Европы, США и Японии приведено, соответственно, на рисунках 1, 2 и 3.

Рисунок 1.4 Процентное распределение систем измерения эффективности среди предприятий реального сектора экономики государств Западной Европы

Рисунок 1.5. Процентное распределение систем оценки эффективности среди компаний реального сектора экономики США

Рисунок 1.6. Процентное распределение систем оценки результативности деятельности среди хозяйствующих субъектов реального сектора экономики Японии

Общими чертами этих методов является их многомерность, а также сочетание обширного спектра финансовых и нефинансовых показателей. Однако, несмотря на наличие нескольких популярных подходов к измерению эффективности, имеется потребность в проведении более глубоких исследований в данной области. Прежде всего, это связано со статическим характером имеющихся систем измерения эффективности, невозможностью выявить взаимосвязи и установить компромиссы между различными категориями показателей. В результате, данный инструментарий не позволяет принимать адекватные управленческие решения. При этом необходимость в подобных решениях резко возрастает в рамках высококонкурентной рыночной среды. Многие специалисты подчеркивают, что в настоящее время возрастает потребность в динамичных, изменяющихся в соответствии с обстоятельствами системах .

7-этапная система внедрения ключевых показателей эффективности В целях решения проблемы создания современного инструментария, позволяющего эффективно оценивать эффективность деятельности, приведем новую процедуру создания системы ключевых показателей эффективности (KPI). Данная процедура предполагает реализацию следующих этапов:

1. проведение риск-анализа;

2. описание рисков и имеющегося потенциала отрасли или хозяйствующего субъекта, позволяющих оценить их устойчивость;

3. выбор финансовых критериев, соответствующих описанной области рисков и имеющемуся потенциалу;

4. выбор нефинансовых критериев, согласованных с описанной областью рисков и выявленным потенциалом;

5. оценка существенности финансовых критериев для конкретной отрасли (компании);

6. оценка существенности нефинансовых критериев;

7. формирование индивидуальной системы (комплекса) показателей, способных охарактеризовать эффективность деятельности, для всех существенных финансовых и нефинансовых критериев.

В целях совершенствования мотивационных механизмов, способных обеспечить рост заинтересованности персонала хозяйствующих субъектов в повышении показателей эффективности деятельности, помимо введения адекватной системы ключевых показателей эффективности (KPI) на базе 7-этапной процедуры, требуется внедрение:

регламента формирования фонда материального стимулирования, исходя из критериев его оптимальных размеров;

унифицированного подхода к распределению фондов материального стимулирования между различными подразделениями организации;

регламента стимулирования различных категорий персонала посредством осуществления их премирования за достижение показателей деятельности подразделений, в которых данный персонал работает;

регламентов обучения, повышения квалификационного уровня,

прохождения адаптационных процедур;

подхода, в соответствии с которым предусматривается постепенный рост

заработка в зависимости от профессионального уровня специалиста;

порядка установления и изменения КТУ (коэффициентов трудового участия), обеспечивающих учет достижений и недочетов в трудовой деятельности каждого из работников при выплате премий из фонда материального стимулирования.

КТУ может быть уменьшен до 0,00 за недостатки при исполнении трудовых функций, в частности:

за невыполнение производственных планов;

за нарушение технологических регламентов;

за несоблюдение графика документооборота;

за неисполнение должностной инструкции, правил ОТ и ТБ;

за несоблюдение правил трудового распорядка и распоряжений руководства;

за нарушение требований корпоративной этики;

за выполнение виновных действий (либо бездействия), которые повлекли нанесение организации убытков.

КТУ в обязательном порядке подлежит увеличению за эффективную трудовую деятельность, выражающуюся, в частности:

в достижении высоких результатов в трудовых соревнованиях;

в выполнении важных для организации единовременных задач;

в высокой инициативности;

во внесении рационализаторских предложений и в оформлении патентов;

в выполнении наставнических функций;

в привлечении стратегически важной клиентуры;

в выполнении действий, которые позволили компании получить дополнительную прибыль либо снизить объемы плановых убытков.

Опыт показывает, что оптимальная величина, на которую следует увеличивать КТУ, составляет 2,00 (в особых случаях - 3,00).

Методы нематериального стимулирования нашли широкое применение в опыте зарубежных стран. Впечатляющих достижений в этом направлении достигли корпорации США, Японии, Швеции, Германии, Англии, Франции и некоторых других стран. Более подробно остановимся на методах нематери­ального стимулирования труда, применяемых в США и Японии.

Опыт США в разработке систем стимулирования труда по праву можно назвать всемирным, который до сих пор анализируется, изучается и применяется в разных странах.

Новатором в этом направлении деятельности стала круп­нейшая корпорация США - IBM. Это одна из самых при­быльных корпораций мира. Доходы столетней корпорации достигли 92,8 млрд долларов (общая прибыль за 2014 г.), с общим числом занятых 400 тыс. чел. Своему успеху ком­пания многим обязана основателю Томасу Уотсону, кото­рый разработал управленческие нововведения и свой метод стимулирования труда.

Взяв во внимание «постиндустриальное» восприятие, отметим, что методы введенные Уотсоном - старшим, ос­новывались на общих принципах, которые можно скоопе­рировать в два направления. Первое направление основано на создании хороших взаимоотношений и на взаимодове­рии – «руководитель – подчиненный», «подчиненный - под­чиненный». Рассмотрим комплекс стимулирующих принци­пов первого направления:

1. Неспециализированная карьера. Данный тип про­фессионального роста сотрудника относится к виду – «внут­риорганизационная карьера». Чаще всего, такой принцип нематериального стимулирования используется в США и Японии, где практикуется система пожизненного найма. Неспециализированная карьера предполагает, что сотруд­ник проходит все стадии своего профессионального разви­тия в рамках одной организации, но в качестве специалис­та, владеющего разными профессиями.

2. Политика эффективной и абсолютной занятости. Данная политика материализуется в процессе всей трудо­вой деятельности. Служащим формируют все надлежащие условия для полной отдачи в процессе производственной деятельности.

3. Обогащение труда. Каждому сотруднику организации с учетом его морально-психологических характеристик и уров­ня знаний подбирается работа, которая, заведомо, повышает ответственность за результат и вызывает интерес.

4. Неявный контроль. Неявный контроль, как один из видов нематериального стимулирования, применим лишь тогда, когда налажен процесс работы всей организации и не требуется такого вида влияния, как «Дамоклов меч», не да­ющий расслабиться. В основе неявного контроля лежит поиск причин ошибок, посредством опроса общественного мнения.

5. Индивидуальное участие работника в принятии уп­равленческих решений. Для такого процесса нематериаль­ного стимулирования, как индивидуальное участие работ­ника в принятии управленческих решений, важно наличие определенного консенсуса в коллективе. Руководство ком­пании может привлекать сотрудников к выработке предло­жений в подготавливаемые решения. Следующая степень участия выражается в разработке альтернативных вариан­тов решения. Для этого требуется создание в организации определенных комитетов или комиссией, которым вверяет­ся исполнение данного поручения. Затем, в рамках данного вида стимулирования, следует этап «принятие решения». Для этого организуются коллегиальные органы, которые, из ряда предложенных проектов решения, выбирают окончательный вариант. В состав данного органа, как правило, входят «стар­шие» должностные лица организации.

6. Стимулы к труду, связанные с личной удовлетво­ренностью. В организации выработана отлаженная систе­ма поощрения, которая, чаще всего, выражается в матери­альной форме и заинтересовывает сотрудников в поиске более эффективного и качественного использования своих профессиональных возможностей. Гибкая система поощре­ний «подталкивает» сотрудников на принятие ими высоких обязательств перед фирмой.

Второе направление, введенное Уотсоном-старшим, формирует в себе определенные принципы, которые пред­полагают стремление работника к индивидуальному выра­жению своей личности, личной независимости и стремле­ние к выражению своей индивидуальности. Полагается, что такие искусственно созданные условия, должны стимули­ровать работника на планирование и управление своей судь­бой, что непосредственно влияет и на координацию трудо­вого поведения. Рассмотрим эти принципы:

1. Поощрение несогласия. Это механизм вырабатыва­ния в сотрудниках индивидуализма. Суть его состоит в по­ощрении собственного мнения работника, пусть даже диа­метрального мнению руководства.

2. Вера в индивидуализм. Уважение к человеку превы­ше всего. Каждая личность - уникальна, и заслуживает ува­жения. Уважение - отношение к человеку, основанное на признании достоинств. В «хорошей» компании, «хорошие» руководители считаются с интересами своих подчиненных, используют позволительный формат общения и взаимодей­ствия. Сотруднику доказывают, что он значимый «элемент» организации и пропагандируют ему соблюдать принятые убеждения компании. Такая политика основывается на фор­мировании взаимного доверия между руководителем и со­трудниками.

3. Равное социальное положение работников в орга­низации. Социальный статус определяет ту ступень, кото­рую занимает сотрудник в социальной системе организа­ции. Социальный статус не связан с должностным положе­нием работника. В организации устанавливается единый социальный статус для всех сотрудников, который предпо­лагает равные условия, вне зависимости от занимаемого сотрудником ранга в иерархии организации.

4. Специфическая кадровая политика. Службы, выпол­няющие функции управления персоналом, имеют полную информацию о каждом работнике, что позволяет им орга­низовывать обучение и переобучение, согласно квалифика­ции, определенной группы работников. В организации со специфической кадровой политикой, можно обозначить по­стулат - Роберт Кийосаки: «Если вы считаете, что обуче­ние стоит дорого, попробуйте узнать, сколько стоит неве­жество». Таким образом, специфическая кадровая полити­ка, обеспечивает компании специалистов высшей квалифи­кации, интерес которых совпадает с интересом компании.

5. Политика максимального делегирования полномо­чий. Суть данного процесса направлена на раскрепощение творческой активности сотрудников. В организациях с та­кой политикой сотрудникам всех уровней делегируются дополнительные полномочия, с учетом их квалификации, а руководителю, в этом процессе, отводится роль коорди­натора, поддерживающего их инициативу. С развитием в организации политики максимального делегирования воз­растает «зрелость» сотрудника, повышается информирован­ность и развивается лояльное отношение к руководству.

Для сравнения рассмотрим опыт другой страны, Япо­нии, в разработке системы стимулирования персонала. Япо­ния, одна из самых экономически развитых стран после США и КНР. Таких успехов Япония смогла достичь только после Второй мировой войны, посредством взаимосвязи производителей и дистрибьюторов и гарантии «пожизнен­ного найма» рабочих и служащих. Используемый на японс­ких предприятиях тип управления персоналом и система нематериального стимулирования является достаточно эф­фективными, это можно утверждать, опираясь на анализ статей зарубежных и отечественных ученых, направленных на изучение результативности японских предприятий.

Японская система стимулирования труда опирается на следующие средства мотивации.

1. «Пожизненный найм» рабочих и служащих. Дан­ная система труднопонимаема для европейского склада ума, но является гарантией занятости. Огромный плюс, такой глобальной (так считаю) зависимости человека от органи­зации заключается в том, что человек - сотрудник понима­ет пропорциональную зависимость: «благосостояние (эко­номическое процветание) фирмы - мое благосостояние (эко­номическое процветание». Такой сотрудник прикладывает максимум усилий для экономического роста своей органи­зации. Сотруднику, нанятого организацией «пожизненно», предоставляется ряд льгот:

Надбавка к зарплате за каждый отработанный год;

Полное медицинское страхование;

Финансовая поддержка на приобретение недвижи­мости;

Стипендиальные выплаты детям сотрудников, по­ступивших в высшие и средне-специальные учебные за­ведения и т.д.

2. Принцип «старшинства». В японских компаниях принцип «старшинства» является нерушимым. «Старше­го, - гласит японская мудрость, - надо уважать». Все зас­луги сотрудника оцениваются через призму данного прин­ципа. В первую очередь он зависит от стажа работы сотруд­ника. Надбавка к зарплате за каждый отработанный год обес­печивается принципом «старшинства», так как определяю­щим фактором в японских компаниях является выслуга лет и возраст сотрудников. Соответственно и повышение по ка­рьерной лестнице также напрямую зависит от этого прин­ципа.

3. Обучение персонала и его развитие на предприя­тии. «Плохой» руководитель считает, что основная его фун­кция - это подбор, отбор и найм персонала и если он нашел «нужного» сотрудника, то он сделает «нужную» работу. А как же быть, когда начинаются сбои в работе? Как быть, когда начинаются проблемы взаимодействия подразделений в организации? Что делать, если сотрудники начали рабо­тать без особого энтузиазма? Если Вы являетесь руководи­телем и задаете себе эти вопросы, то пришло время поду­мать об обучении персонала и его развитии. Процесс обу­чения и развития персонала на предприятии включает три вида, а именно подготовка, переподготовка и повышение квалификации. Подготовка сотрудников - это обучение пер­сонала и выпуск квалифицированного во всех сферах дея­тельности сотрудника, как правило, подготовка распрост­раняется на руководящий персонал (управленцев). Перепод­готовка сотрудников - это обучение персонала, целью ко­торого является приобретение новых знаний необходимых для повышения по службе. Повышение квалификации сотруд­ника - это обучение, целью которого является усовершен­ствование компетенций сотрудника в связи с повышение требований к занимаемой должности.

4. Мобильность кадров в рамках одного предприятия. Такой процесс стимулирования персонала как мобильность кадров (передвижение) в рамках предприятия дает возмож­ность обучить персонал гибко и “безболезненно” адапти­роваться к новым условиям, что играет огромную положи­тельную роль. Важно понимать, что невозможно ни гори­зонтальное, ни, тем более, вертикальное перемещение со­трудника, без предварительной оценки его компетентнос­ти. Предварительная оценка позволит выявить наличие не­обходимой квалификации сотрудника для возможности его перемещения в другое структурное подразделение. От ра­циональной организации внутреннего перемещения сотруд­ника зависит удовлетворение производственных потребно­стей фирмы.

5. Особая (совместная) процедура принятия решений. Данная процедура предполагает совместную работу руко­водителей и сотрудников. Перед принятием решения сотруд­ников знакомят со всеми последствиями, которые могут возникнуть при принятии определенного решения, прово­дят опрос коллектива, для выявления отношения сотрудни­ков к тому или иному выработанному решению. То есть много времени тратится на подготовку процедуры приня­тия решений. Плюсом в этом процессе является то, что со­трудники воспринимают принятое решение как “свое соб­ственное”, а не навязанное руководством. Это вызывает лояльное отношение к компании в целом и оперативность реализации принятого решения.

6. Вовлечение работающих в «малые производствен­ные группы по усовершенствованию трудовой деятельнос­ти». Они сейчас больше известны под названием «движение за самоконтроль», «движение за бездефектную продукцию», «кружки контроля качества» (ККК), «кружки за снижение себестоимости» и т.д. По официальным данным, около 95% японских компаний активно развивают эти и некоторые дру­гие малые производственные группы .

Можно отметить, что данные стили управления, а именно японская и американская, имеют определенные сходства. И в практике многих стран идет объединение и дублирование этих стилей. Сходство этих стилей управления проявляются в том, что удовлетворение потребностей сотрудников считается неотъемлемой частью организации всего трудового процесса. Привлекают их к управлению организацией и “не боятся” финансовых затрат на профес­сиональный рост сотрудников.

Анализируя процессы стимулирования персонала, изложенные выше, невозможно не обратить внимания на различия между стилями управления компаний Японии и США. Если взять американский стиль управления, то мож­но заметить, что американские компании ориентированы на чувство конкуренции между сотрудниками, на четкие дол­жностные инструкции, что сдерживает взаимопомощь со­трудников. Механизм принятия решений в большинстве американских компаний только на 12% зависит от мнения сотрудников (данные социологов), т.е. присутствует авто­ритарность с учетом компетенций и социального статуса. В Японии, ярко выражен процесс управления, направлен­ный на объединение целей сотрудника и целей компании. Можно заметить, что преобладает ориентация на команд­ную работу и сознательную причастность к группе. Что касается механизма принятия решений в японских компа­ниях, то по данным социологов причастность сотрудников выражается в 65%, т.е. можно сделать вывод, что присут­ствует колоссальное доверие к работникам со стороны ру­ководящего персонала.

Обучение и повышение квалификации в компаниях Японии и США играет значимую роль. Практически в каж­дой компании имеется своя система переподготовки кадров. Сотрудники обязаны проходить ежегодное повышение ква­лификации, в связи с этим, идет непрерывное обучение кад­рового состава. В Японии непрерывное образование явля­ется частью трудового процесса.

Следовательно, мотивация в Америке в большей сте­пени реализуется через внешнее воздействие и влияние, а в Японии, напротив, характеризуется внутренними каче­ствами работника, его потребностями. Мотивацию в США

условно можно назвать экстенсивной, потому что она на­правлена на использование внешних исчерпываемых ресур­сов (денег, льгот, благ и т.д.), в то время как интенсивность японского метода мотивации персонала определяется ис­пользованием внутренних не исчерпываемых ресурсов - ин­дивидуальных талантов и способностей, потребностей, без­граничных возможностей самосовершенствования и обра­зования, технического и научного прогресса, последних до­стижений в области управления персоналом .

Библиографическое описание:

Нестеров А.К. Мотивация труда персонала в организации [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия сайт

Управление мотивацией к труду – ключевой фактор в системе управления персоналом организации, поскольку есть прямая зависимость между мотивацией сотрудника и эффективностью его труда.

Понятие и сущность мотивации труда

Мотивация – это процесс создания стимулов для достижения поставленных целей. В процессе мотивации участвуют потребности и мотивы. Потребности – это внутреннее побуждение к действию. Процесс мотивации завершается выработкой мотива, помимо потребностей в этом процессе участвуют также и ценностные ориентации, убеждения и взгляды. Это скрытый процесс, он не наблюдаем и его нельзя определить эмпирическим путем.

Можно видеть только результат мотивации – поведение человека.

От эффективной мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника, но и конечные результаты деятельности предприятия.

Каждая из существующих теорий мотивации исходит из результатов теоретических и прикладных определенных аспектов, закладывая их в основу своей концепции, вместе с тем единого подхода к определению понятия мотивации не выработано.

Подходы к определению понятия трудовой мотивации

В рамках данной статьи мы будет использовать следующий тезис, характеризующий сущность мотивации труда.

Мотивация труда персонала – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению осознанной деятельности.

Как элемент системы управления мотивация персонала направлена на побуждение людей наиболее эффективно выполнять свою работу в рамках их прав и обязанностей. В этом плане мотивация напрямую влияет на – навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в нем. В управлении организацией для мотивации персонала используется комплекс внутренних и внешних факторов.

По отдельности данные факторы являются малозначимыми для человека и в современных условиях их воздействие не так сильно, но при комплексном влиянии они многократно усиливают друг друга, создавая мультипликативный эффект.

Теории мотивации персонала

В таблице приведены содержательные и процессуальные теории мотивации, в которых сформированы комплексы мотивов и стимулов, выступающих элементами мотивации труда персонала в организации.

Содержательные и процессуальные теории мотивации

1. Теория потребностей А. Маслоу
Потребности
1.1. Физиологические потребности	– качественная пища; – чистая вода; – хорошие жилищные условия; – благоприятные условия отдыха.	– справедливая зарплата; – ссуды на жилье; – санаторные путевки; – социальный пакет.
1.2. Потребности в безопасности	– защита от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды; – уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены.	– хороший морально-психологический климат в коллективе; – демократический стиль управления руководителя; – страхование от болезней; – помощь в экстремальных ситуациях
1.3. Социальные потребности	– общение; – подражание; – сопричастность; – солидарность, поддержка, дружба, взаимовыручка.	– возможность общаться; – демократический стиль руководства; – равные возможности, "равенство шансов"; – доска почета; – вынесение благодарностей; – признание заслуг; – справедливость во всем (в распределении работ, оценках, вознаграждениях); – программы культурно-оздоровительных мероприятий.
1.4. Потребности в признании и уважении	– самоуважение; – личные достижения; – компетентность; – уважение со стороны окружающих; – признание.	– достойная зарплата; – участие в управлении и принятии решений; – расширение полномочий; – персональные блага; – рост числа подчиненных; – всеобщее признание и уважение.
1.5. Потребности самовыражения	–реализация потенциальных возможностей; – рост личности; – призвание; – самовыражение; – любознательность; – творчество; – изобретательство; – рационализаторство; – занятие наукой.	– участие в управлении и принятии решений; – участие в проектных группах; – широкие возможности для обучения и повышения квалификации; – активный рост карьеры; – предоставление работы по интересам, по призванию; – профессиональная ориентация; – повышение творческого характера труда; – учет личных качеств и способностей работника; – премии за новаторство, изобретения, открытия; – выдвижение на государственные и международные премии.
2. Теория существования, связи и роста К. Альдерфера
Потребности
2.1. Потребности существования: физиологические, обеспечение безопасности, оплата труда	– пища, вода, жилье, отдых; – защита от физических опасностей; – уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены.	– достаточный уровень зарплаты; – оплата жилья; – социальный пакет; – система пенсионного обеспечения; – страхование от болезней.
2.2. Потребности связи: установление контактов, уважение, оценка личности	– общение; – сопричастность; – поддержка, дружба, взаимовыручка.	– возможность общаться; – благоприятный психологический климат в коллективе; – равные возможности; – вынесение благодарностей; – признание заслуг.
2.3. Потребности роста: развитие творческого потенциала, самореализация	– уважение, признание; – реализация потенциальных возможностей; – рост личности; – самовыражение, творчество.	– всеобщее признание и уважение; – право реализовать свои предложения; – возможности обучения и повышения квалификации; – премии за изобретения.
3. Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда
Потребности
3.1. Потребность власти	– желание воздействовать на других людей, чувствовать себя полезным и значимым	– участие в управлении и принятии решений; – расширение полномочий; – рост числа подчиненных.
3.2. Потребность успеха	– участие в перспективных работах; – достижение цели; – престиж; – развитие карьеры.	Предоставление инициативы, широких полномочий; Поощрение за результаты; Участие в успехе; Международное признание; Присвоение звания "Лучший сотрудник года".
3.3. Потребность причастности	– общение; – подражание; – сопричастность; – солидарность, поддержка, дружба.	– возможность общаться; – благоприятный социальный микроклимат; – участие в управлении и принятии решений; – проведение совещаний; – оказание помощи другим; – деловые контакты.
4. Теория двух факторов Ф. Герцберга
Потребности
4.1. Гигиенические	– продвижение по службе; – признание и одобрение результатов работы; – высокая степень ответственности; – возможности творческого и делового роста.	– хороший морально-психологический климат; – нормальные условия работы; – справедливая зарплата; – доброжелательная атмосфера; – умеренный контроль за работой.
4.2. Мотивации		– предоставление инициативы, широких полномочий; – поощрение за результаты; – участие в успехе; – планирование карьеры; – справедливое вознаграждение; – предоставление высокой степени ответственности; – учеба и повышение квалификации.
Процессуальные теории мотивации
5. Теория ожиданий В. Врума
Потребности
5.1. Затраты – результаты	– значимость задачи; – выполнимость задания; – проведение необходимых консультаций.	– оценка результатов
5.2. Результаты вознаграждения	– определенность и своевременность вознаграждения.	– доверие к руководителю; – эффективность работы предприятия.
5.3. Валентность	– вознаграждение за достигнутую результативность труда.	– гарантия вознаграждения; – точное соответствие вознаграждения результатам работы.
6. Теория справедливости С. Адамса
Потребности
	– соответствие вознаграждения среднему значению вознаграждения других специалистов за аналогичную работу.	Применение компенсационной оплаты труда по "рыночной цене" работника.
7. Концепция партисипативного управления
Потребности
	– осознание важности и значимости своего труда для развития предприятия	– участие в управлении и принятии решений; – участие в проектах; – самоконтроль; – личная и групповая ответственность за результаты.

Источник: Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд., стереотип. – М.: Магистр: ИНФРА -М, 2012.

Построение системы мотивации согласно содержательным теориям мотивации основано на выявлении и удовлетворении доминирующих потребностей работников, а процессуальные теории мотивации ключевую роль отводят формированию мотивационного поведения работников.

Методы мотивации труда персонала в организации

В методы мотивации труда представляются как управленческие регулирующие воздействия трех типов: пассивные, косвенные и активные.

• Пассивные воздействия не оказывают влияние на работников, а направлены на создание условий трудовой деятельности и включают разработку норм, правил, регламентов, касающихся труда персонала.
• Косвенные воздействия влияют на сотрудников организации опосредованно и реализуются в виде комплексных программ премирования, стимулирования, направленных на коллектив предприятия в целом.
• Активные воздействия предполагают непосредственное влияние на конкретных сотрудников или группы сотрудников.

Методы мотивации представлены на схеме

Методы мотивации труда персонала

Экономические методы мотивации основаны на получение определенной выгоды сотрудниками, что повышает их благосостояние.

Прямые формы экономических методов:

• основная оплата труда;
• дополнительные выплаты с учетом сложности труда и квалификации, сверхнормативной работы и т.д.;
• вознаграждение в виде премий и выплат в зависимости от вклада работника в результаты производственной деятельности предприятия;
• прочие виды выплат.

Косвенные формы экономических методов:

• предоставление в пользование служебного автомобиля;
• пользование социальными учреждениями организации;
• приобретение продукции организации по цене, ниже отпускной;
• предоставление различных льгот.

Организационные методы:

1. Мотивация интересными целями по основной работе сотрудников;
2. Мотивация обогащением содержательного наполнения трудовой деятельности;
3. Мотивация участием в делах организации.

Морально-психологические методы:

1. Гордость за порученную и выполненную работу;
2. Ответственность за результаты работы;
3. Вызов, возможность показать свои способности;
4. Признание авторства результата сделанной работы или проекта;
5. Высокая оценка, может быть личной или публичной.

Требования к методам мотивации труда персонала организации

Направления совершенствования и повышения эффективности мотивации труда персонала в организации

Система мотивации сотрудников – это гибкий инструмент управления персоналом, ориентированный на достижение целей компании с помощью административных, экономических и социально-психологических методов.

Предприятиям необходимо построение эффективной системы управления трудовыми ресурсами, которая обеспечивала бы активизацию человеческого фактора, для этого в организациях используются методы мотивации труда персонала, чтобы сориентировать людей на максимально эффективное решение поставленных задач. Мотивация труда направлена на повышение производительности труда, повышение прибыли организации, что в итоге ведет к достижению стратегических целей организации.

Основной проблемой является вопрос создания эффективной и действенной системы мотивации труда персонала в организации. Поскольку каждый руководитель стремится к тому, чтобы сотрудник не терял интерес к работе, в организациях разрабатываются специальные мероприятия, и строится система мотивации, чтобы поддерживать интерес сотрудников к работе.

В проведенном ранее исследовании установлено, что существует устойчивая взаимосвязь между , она выражается через виды мотивации и факторами, влияющими на интерес к работе.

Неэффективная система мотивации ведет к снижению производительности труда, следовательно, очевидна важность рационального применения действенных методов стимулирования труда.

Взаимозависимость мотивации сотрудников и результатов экономической деятельности организации является основой предприятия.

Задача любого руководителя – организовать процесс работы так, чтобы люди трудились эффективно. Продуктивность и климат взаимоотношений на предприятии напрямую зависят от того, насколько сотрудники согласны со своим положением на фирме и существующей системой поощрения. Что в свою очередь, влияет на снижение жесткой формализации внутрифирменных отношений, направленной на их преобразование в контексте объективной действительности в условиях предприятия.

Типовым направлением совершенствования системы мотивации труда персонала в организации выступает расширение форм и видом стимулирования. Например, если в системе мотивации предприятия наиболее выражено материальное стимулирование или нематериальные виды стимулирования практически отсутствуют, необходимо использовать больше видов моральных поощрений сотрудников, например:

1. Помещение различных записей о достижениях работника в его личное дело.
2. Устная благодарность от лица руководства фирмы.
3. Дополнительное обучение за счет организации.
4. Оплаченное приглашение на обед в ресторане, которое компания выделяет сотруднику.
5. Гибкий график рабочего времени.
6. Предоставление автостоянки для парковки автомобиля и бесплатного бензина.
7. Более высокое качество оснащения рабочего места, а также приобретение нового оборудования для лучших работников по итогам года.
8. Помещение фотографии в стенгазету.
9. Сувенир со специальной пометкой "Лучший работник".
10. Размещение благодарных откликов клиентов таким образом, чтобы все могли их видеть.
11. Подписка на периодические специализированные издания.

Для повышения мотивации сотрудников следует создать условия для самовыражения сотрудников, предоставить им определенную инициативу в принятии решений и создать условия для того, что сотрудники имели возможность влиять на процессы, происходящие в компании. Для этого директору можно делегировать часть своих полномочий непосредственно начальникам подразделений компании.

Полезным будет использование руководителем каких-то знаменательных событий в личной жизни подчиненных (дни рождения, свадьбы и т. д.), чтобы проявить к ним внимание, поздравлять их всех коллективом. Со стороны сотрудников также возможны подобные действия.

Также для повышения вовлеченности сотрудников в дела компании необходимо внедрить систему действий, обозначаемых термином "политика открытых дверей". Это означает готовность руководителя любого ранга выслушивать предложения своих подчиненных. Девиз такой политики: "Двери моего кабинета всегда для вас открыты". Однако возникает вопрос, как это соотносится с ресурсом времени руководителя. Действительно, а вдруг подчиненные решат, что в кабинет шефа можно входить всегда, когда вздумается. На самом деле, если сотрудники заняты делом, они посещают кабинет руководителя гораздо реже, чем этого можно ожидать. Кроме того, можно использовать некоторые приемы, позволяющие упорядочить такого рода контакты:

• Руководитель может сам установить время встречи, не отказывая сотруднику в аудиенции, а перенося ее на удобное ему самому время.
• Использование письменных форм изложения информации также способствует сокращению общения с подчиненными. Изложению идей в письменной форме свойственна лаконичность и определенность.
• Оценка и поощрение конкретных деловых предложений. Иногда сотрудники при подаче идеи сопровождают ее большим количеством сопутствующей информации, хотя нужно только конкретно изложить суть.

Повышение мотивации сотрудников с помощью методов морального стимулирования и внедрения политики "открытых дверей" на всех уровнях управления позволит значительно увеличить участие работников организации в деятельности организации в целом, а также в принимаемых руководителями решениях. Это будет способствовать оптимизации внутрифирменных отношений за счет субъективно-объективных методов достижения сбалансированности в формальных и неформальных отношениях, которые существуют в организации. Также это позволит повысить качество информации, доступной руководству и необходимой при принятии решений. Моральное стимулирование также поможет сотрудникам в осознании причастности к целям и ценностям организации.

Перспективным направлением повышения эффективности системы мотивации персонала является внедрение программы адаптации персонала. Даже если отдельной службы по управлению адаптацией персонала на предприятии нет, то работу по адаптации нового работника может выполнять сотрудник отдела кадров.

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. Программу адаптации разделяют на общую и специальную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации, и в нее входят такие вопросы, как общее представление о компании, политика организации, оплата труда, дополнительные льготы, охрана труда и соблюдение техники безопасности, условия работы сотрудника в организации, служба быта, экономические факторы.

Специальная программа адаптации охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Но организация данных бесед возлагается на сотрудника отдела кадров. Основными вопросами, которые необходимо осветить в процессе специальной программы адаптации являются: функции подразделения, рабочие обязанности и ответственность, требуемая отчетность, процедуры, правила, предписания и представление сотрудников подразделения.

Мотивация труда относится к числу проблем, решению которых в мировой практике всегда уделялось большое внимание. Отечественные теория и практика мотивации, как правило, сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и поэтому малоэффективны. Поэтому при формировании систем мотивации труда на предприятиях необходимо использование уже накопленного мировой практикой опыта.

Из всего разнообразия моделей систем в рыночной экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую, шведскую модели.

Японская модель

Японская модель характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. С целью поощрения предпринимательской активности государством не принимается серьезных мер по контролю за имущественным расслоением общества. Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны.

Система стимулирования труда по сравнению с другими промышленно развитыми странами в Японии весьма гибкая. Традиционно она строится с учетом трех факторов:

• профессионального мастерства,
• возраста,
• стажа работы.

Размер оклада рабочего, инженера, руководителя низшего и среднего звеньев в зависимости от этих факторов осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой определяется оклад (условно-постоянная часть заработной платы работника) как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за квалификацию и мастерство, характеризующиеся категорией и разрядом.

Большинство японских компаний в политике материального стимулирования используют синтезированные системы, сочетающие элементы традиционной (возрастной и новой) трудовой тарификации работников. В синтезированной системе размер заработной платы определяется по четырем показателям - возраст, стаж, профессиональный разряд и результативность труда. Возраст и стаж служат базой для традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда являются основой для определения величины трудовой тарифной ставки, называемой «ставкой за квалификацию».

Таким образом, использование трудовой ставки исключает возможность автоматического роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и трудовым вкладом работника, усиливая тем самым мотивацию к труду, которая в данном случае прямо зависит от результатов работы.

Американская модель

Американская модель построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации - массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния.

В основе системы мотивации в США находится оплата труда. Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные всевозможными формами премирования.

Ныне одной из самых распространенных в США форм оплаты труда как для основных, так и для вспомогательных рабочих является оплата труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем. В этом случае дневной заработок работника определяется как произведение часовой тарифной ставки на количество часов работы. При невыполнении работником дневной нормы в натуральном выражении работу продолжают до выполнения нормы.

Данная система оплаты труда не предусматривает выплату премии, так как, по утверждению американских экономистов, эти суммы уже заложены в высокой тарифной ставке рабочего и окладе служащего. Отличительной чертой рассматриваемой системы является простота начисления заработка и планирования затрат на заработную плату. Однако большинство фирм как в США, так и в других странах склонны к применению систем, сочетающих оплату труда с премированием.

В США широко применяются коллективные системы премирования. Так, при применении системы «Скенлон» между администрацией и работниками предприятия заранее определяется норматив доли заработной платы в общей стоимости условно чистой продукции. В случае прибыльной работы предприятия и образования экономии заработной платы за счет достигнутой экономии создается премиальный фонд, который распределяется следующим образом: 25% направляется в резервный фонд для покрытия возможного перерасхода фонда заработной платы. Из оставшейся суммы 25% направляется на премирование администрации предприятия, 75% - на премирование рабочих.

Премии выплачиваются ежемесячно по результатам прошедшего месяца пропорционально трудовому участию работника на базе основной заработной платы. В конце года резервный фонд полностью распределяется между работниками предприятия. Использование этой системы компанией «Мидленд-Росс» позволило на том же оборудовании повысить производительность труда на 16%, сократить текучесть кадров с 36 до 2,6%, вдвое снизить количество нарушителей трудовой дисциплины.

При применении системы «Раккера» премии начисляются независимо от получения прибыли за истекший период. Премиальные устанавливаются в определенном размере от условно чистой продукции: при этом 25% фонда резервируется, а оставшаяся часть распределяется между рабочими и администрацией. В отличие от системы «Скенлон», эта система не предусматривает коллективного обсуждения распределения премии.

Гибкость системе оплаты труда придают периодические аттестации сотрудников, на основе которых устанавливается уровень оплаты труда работников на последующий период. Зарплата пересматривается, как правило, в первый год работы каждые три месяца, после года работы - раз в полгода или год.

На некоторых американских предприятиях применяется новая система оплаты труда, при которой повышение оплаты труда зависит не столько от выработки, сколько от роста квалификации и числа освоенных профессий. После завершения обучения по одной специальности рабочему присваивается некоторое число баллов. Он может получить прибавку к зарплате, набрав соответствующую сумму баллов. При установлении размера заработной платы определяющими факторами выступают число освоенных «единиц квалификации», уровень мастерства по каждой из них, квалификация по освоенным специальностям.

Основные преимущества, выявленные в процессе внедрения оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, сводятся к следующему: повышение мобильности рабочей силы внутри предприятия, рост удовлетворенности трудом, устранение промежуточных уровней управления, сокращение общей численности персонала, в основном за счет рабочих и мастеров. При этом заметно улучшаются внутрипроизводственные отношения, повышается качество работы. По мнению 72% опрошенных менеджеров и рабочих, в результате внедрения на предприятиях такой системы возрастает уровень выработки, снижаются расходы и затраты труда на изготовление единицы продукции.

Французская модель

Французская модель мотивации труда характеризуется большим разнообразием экономических инструментов, включая стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения. Отличительная особенность ее - включение стратегического планирования в рыночный механизм. Базисом рыночных отношений во французской модели является конкуренция, непосредственно воздействующая на качество продукции, удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах, уменьшение издержек производства.

В политике оплаты труда французских фирм наблюдается две тенденции: индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни и индивидуализация оплаты труда. Индексы цен на потребительские товары учитываются в оплате труда практически на всех крупных предприятиях, что отражается в коллективных договорах с профсоюзами.

Принцип индивидуализации оплаты труда во Франции осуществляется путем учета уровня профессиональной квалификации, качества выполняемой работы, количества внесенных рационализаторских предложений, уровня мобильности работника. Применяют три основных подхода к осуществлению принципа индивидуализации оплаты труда:

1. Для каждого рабочего места, оцениваемого на основе коллективного соглашения, определяются минимальная заработная плата и «вилка» окладов. Оценка труда каждого работника осуществляется относительно выполняемой работы, а не относительно труда работников, занятых на других рабочих местах. Критериями трудового вклада работника являются количество и качество его труда, а также участие в общественной жизни предприятия.
2. Зарплата делится на две части: постоянную, зависящую от занимаемой должности или рабочего места, и переменную, отражающую эффективность труда работников. Дополнительно выплачиваются премии за высокое качество работы, добросовестное отношение к труду и т. д. Персонал принимает активное участие в обсуждении вопросов оплаты труда в рамках специальных комиссий.
3. На предприятиях осуществляются такие формы индивидуализации заработной платы, как участие в прибылях, продажа работникам акций предприятия, выплата премий.

Во французской модели представляет интерес методика оценки труда (которая, как правило, носит многофакторный характер) и используемые критерии. Содержание этой методики в общем виде сводится к следующему. На предприятиях применяется балльная оценка эффективности труда работника (от 0 до 120 баллов) по шести показателям: профессиональные знания, производительность труда, качество работы, соблюдение правил техники безопасности, этика производства, инициативность.

Персонал предприятия при этом делится на 5 категорий. К высшей - первой - относят работников, набравших от 100 до 120 баллов; ко второй - набравших от 76 до 99 баллов и т. д. Одновременно действует ряд ограничений: к первой категории можно отнести не менее 5 и не более 10% работников одного подразделения и одной профессии, ко второй - от 30 до 40%, к третьей - от 35 до 45%. В случае отсутствия на работе от 3 до 5 дней в месяц надбавка сокращается на 25%, в течение 10 и более дней - на 100%.

Преимущество французской модели мотивации состоит в том, что она оказывает сильное стимулирующее воздействие на эффективность и качество труда, служит фактором саморегулирования размера фонда оплаты труда. При возникновении временных трудностей фонд оплаты автоматически сокращается, в результате чего предприятие безболезненно реагирует на конъюнктурные изменения. Модель обеспечивает широкую осведомленность работников об экономическом положении компании.

Английская модель

В настоящее время в Великобритании существует две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая частичную оплату в виде акций. Кроме того, предусматривается возможность применения системы колеблющейся заработной платы, полностью зависящей от прибыли фирмы.

На предприятиях Великобритании участие в прибылях вводится тогда, когда в соответствии с индивидуальным или коллективным соглашением в дополнение к установленной зарплате регулярно выплачивается соответствующая доля от прибыли предприятия. В зависимости от базы для исчисления суммы, распределяемой через систему участия в прибылях, различают участие в прибылях, участие в чистом доходе, участие в обороте или образованной стоимости, трудовое долевое участие, чисто трудовое участие.

Долевое участие в капитале предполагает внесение части личных сбережений работников в обмен на акции или облигации фирмы с использованием указанных средств на приобретение основных фондов и оборотных средств. Долевое участие в капитале влечет за собой передачу участникам корпорации части прибыли (дохода), в том числе в виде дивидендов или процентов, выплату пособий или премий предприятия.

Трудовое долевое участие объединяет указанные выше формы. Работник предприятия получает доход по трем направлениям: основная заработная плата, доля от участия в прибыли на основе труда, доля от прибыли на основе вложенного им капитала.

Практическое применение указанных моделей новой системы оплаты труда в Великобритании показало, что доход работников от участия в прибылях в среднем составляет 3% от базового оклада, лишь в некоторых фирмах он достиг 10% от оклада. После внедрения системы участия в прибылях количество рабочих мест выросло на 13%, при этом средняя зарплата на фирмах с данной системой участия оказалась на 4% ниже, чем в обычных фирмах.

Вместе с тем участие в прибылях в форме распределения акций положительно сказывается как на компании, так и на ее служащих, улучшает их отношение к работе, создает благоприятную атмосферу в фирме, стимулирует более эффективную работу. Вследствие применения системы участия можно ожидать значительного повышения производительности труда.

Немецкая модель

Немецкая модель мотивации труда исходит из того, что в ее центре находится человек с его интересами как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом. Свобода в экономическом смысле означает понимание интересов общества и нахождение своего места в системе производство - потребление. Но не каждый гражданин в состоянии работать в соответствии с требованиями рынка.

Рыночное хозяйство Германии называется социальным потому, что государство создает условия для всех граждан, пресекает проявление несправедливости и защищает всех обделенных и беззащитных: безработных, больных, стариков и детей. Социальная справедливость и солидарность - непременные предпосылки общественного консенсуса.

Западные исследователи пришли к выводу, что гармоничная комбинация из стимулирования труда и социальных гарантий представляет собой одну из самых оптимальных моделей, когда-либо известных в истории экономических теорий. Эта модель обеспечивает в равной степени как экономическое благосостояние, так и социальные гарантии.

Шведская модель

Шведская модель мотивации труда отличается сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Начиная с 50-х годов, шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных трудовых договоров проводят политику так называемой солидарной заработной платы, основывающейся на таких принципах: равная оплата за равный труд, сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы.

Политика солидарной заработной платы направлена на решение ряда целевых задач. Прежде всего она, наряду с рыночной конкуренцией, дополнительно стимулирует процесс постоянного обновления производства на основе последних достижений науки и техники. При этом соблюдается принцип равной оплаты за равный труд, который в шведской интерпретации означает, что работники разных предприятий, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие аналогичную работу, получают одинаковую заработную плату независимо от результатов хозяйственной деятельности предприятия.

Если, например, из 10 предприятий одной отрасли 3 работают высокорентабельно, 5 - на среднем уровне, а 2 - убыточно, то на любом из этих предприятий получают одинаковую заработную плату за одинаковый труд, а именно на среднем уровне, зафиксированном в отраслевом соглашении.

Шведские профсоюзы не позволяют хозяевам низкорентабельных предприятий снижать заработную плату ниже установленного на переговорах по перезаключению коллективных трудовых соглашений общего уровня. Это побуждает предпринимателей либо модернизировать производство, либо закрывать предприятие. Таким образом, политика солидарной заработной платы способствует росту рентабельности предприятий.

Еще одной характерной особенностью солидарной заработной платы является сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы. Сама система определения единого уровня повышения заработной платы содействует его выравниванию: заработки поднимаются у низкооплачиваемых и сдерживаются у высокооплачиваемых работников.

Кроме того, в ходе переговоров о перезаключении коллективных договоров профсоюзы, как правило, добиваются включения в них специальных пунктов об опережающих темпах роста заработной платы у низкооплачиваемых категорий персонала. Все это создает благоприятные условия для воспроизводства высококвалифицированной рабочей силы как в материальных, так и в непроизводственных, интеллектуальных сферах производства.

Современные тенденции формирования зарубежных систем мотивации труда в обобщенном виде приведены в таблице .

Табл. Особенности формирования зарубежных систем мотивации труда

Страна	Основные факторы мотивации труда	Отличительные особенности мотивации труда
Япония	Профессиональное мастерство Возраст Стаж Результативность труда	Пожизненный найм Единовременное пособие при выходе на пенсию
	Поощрение предпринимательской активности Качество работы Высокая квалификация	Сочетание элементов сдельной и повременной систем Участие в прибыли Технологические надбавки Премии за безаварийную работу, длительную эксплуатацию оборудования и инструмента Соблюдение технологической дисциплины Система двойных ставок
Франция	Квалификация Качество работы Количество рационализаторских предложений Уровень мобилизации	Индивидуализация оплаты труда Балльная оценка труда работника по профессиональному мастерству, производительности труда, качеству работы, соблюдению правил техники безопасности, этике производства Инициативность Дополнительные вознаграждения (воспитание детей, предоставление автомобиля, обеспечение по старости)
Великобритания		Участие в прибылях Долевое участие в капитале Трудовое долевое участие Чисто трудовое участие
Германия	Качество	Стимулирование труда Социальные гарантии
Швеция	Солидарная заработная плата	Дифференциация системы налогов и льгот Сильная социальная политика

Мотивация – одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия. Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

Прежде чем планировать какие–либо действия по внедрению той или иной системы мотивации, менеджер должен выяснить потребности подчиненных, которые представляют собой нужду в чем-либо необходимом, «нехватку» чего-либо в данный промежуток времени. Эти виды «нехватки» могут быть физиологического (например, потребность в еде), психологического (например, потребность в самоутверждении) или социологического свойства (потребность в социальном общении). Потребности являются «стартером» определенного поведения индивида. Это выражается в том, что при наличие определенных потребностей индивид становится более восприимчив к попыткам менеджера повлиять на его поведение.

К тому же, не стоит забывать, что каждому человеку свойственен определенны набор целей. Для того, чтобы предсказать с достаточной точностью поведение служащего, менеджер должен располагать определенными сведениями о целях служащего и о действиях, которые он должен предпринять для их реализации. Поэтому менеджер должен учитывать такое понятие, как «тип мотивации», представляющий собой преимущественную направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Из этого следует, что, например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большой ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех. Поэтому руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. В связи с этим, существует определенная классификация типов мотивации работников предприятия, которую должен знать менеджер. К таким типам можно отнести следующие:

- "Инструменталист". Мотивация такого работника ориентирована на голый заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он индифферентен к форме собственности, работодателю, другим поощрениям. По профессии к таким мотивационным типам относятся грузчики, в частности портовые, объединяющиеся в бригады (артели), водители такси и другие люди, занимающиеся частным извозом.

-"Профессионал". Работник такого типа считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. К этой профессиональной группе относятся люди, занимающиеся творчеством в разных проявлениях. Это и программисты, и ученые, и музыканты (композиторы), и художники. Хотя среди двух последних категорий часто встречаются люди, ориентированные в своей деятельности на успех и признание окружающих. Но многие истинные создатели творят ради самого процесса творчества независимо от внешней реализации своих творений. Для них достижением является именно положительное решение стоящей перед ними творческой задачи.

- "Патриот". Основа его мотивации к труду - высокие идейные и человеческие ценности. Это люди, преследующие целью своей деятельности принести людям добро и гуманизм. В советское время таких людей было достаточно много в любой сфере деятельности. Сейчас их значительно меньше, это учителя школ и преподаватели вузов, руководители детских кружков, врачи, работающие в системе государственного здравоохранения, военные. То есть все те, кто работает ради того дела, которым он занимается, так как считает его необходимым людям, несмотря на то, что при этом они получают от государства и общества очень скромное материальное вознаграждение.

- "Хозяин". Мотивация такого типа основана на достижении и приумножении богатства, собственности. Потребности таких работников практически не ограниченны. Это класс предпринимателей, то есть людей, которые идут на риск ради того, чтобы выиграть и увеличить собственное богатство, при этом приносят реальную пользу обществу путем создания новых продуктов и предоставления дополнительных рабочих мест, хотя в отличие от предыдущего типа работников они думают в первую очередь не о благе общества, а о своем собственном благополучии.

- "Люмпен". Такой работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследуют чувства зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения. Как правило, к таким людям относятся так называемые неудачники, которым в силу тех или иных обстоятельств не удалось занять подобающее место в обществе. Они часто поддерживают различные экстремистские группировки. К ним относятся те, кто в советское время имел привилегии, входя в номенклатуру, военные, вышедшие в отставку в небольших чинах, а также люди, находящиеся до сих пор под влиянием коммунистических идей (бывшие общественные работники и агитаторы), или "добровольные" безработные. В теории менеджмента существуют различные концепции формирования системы мотивации персонала. Многие из них принадлежат зарубежным ученым. При формировании системы стимулирования учитываются существующие теории, но несмотря на это, подходы к мотивации труда в различных странах имеют свои национальные особенности.

Так, с середины 60-х годов XX века в экономику вошло понятие японского чуда тех молниеносных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени. Смысл этого подхода заключается в том, что Япония достигла успехов в экономических преобразованиях благодаря трем принципам: пожизненный найм персонала, система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений и внутрифирменные профсоюзы. Считается, что благодаря этим принципам Япония обладает большей степенью трудоотдачи, теряет меньше времени в разного рода стачках, протестах, простоях, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.

В Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм. Согласно концепции группизма, "желательное" как форма отношений не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое неразделимы. Японцы тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые отношения. Они проявляют явное беспокойство, если чувствуют, что группе грозит беда.

Следует отметить, что у японских работников очень сильна потребность в причастности, и именно методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности, больше, чем стимулирование, обеспечивают высокую мотивацию к труду. Регулярная зарядка всем коллективом, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений администрации вносят ощутимый вклад в поддержание дисциплины. А дисциплина, по мнению японцев, является основой корпоративного духа.

Существующая российская модель мотивации труда во многом впитала в себя элементы советской модели стимулирования труда. Однако резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияло на изменения в системе человеческих ценностей. Многие работники убеждены, что для безбедной жизни важны должность (статус), власть, связи с нужными людьми, работа в рыночном секторе экономики.

Поэтому России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель мотивационного управления, не просто копируя ее, а перерабатывая на основе отечественного опыта теории и практики управления.

Таким образом, зная, что побуждает человека к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему форм и методов управления им. При этом необходимо учитывать факторы мотивации, как и какими способами, осуществляется мотивирование людей.

Список литературы

1. Ананских, А.А. Стимулирование труда работников сельскохозяйственных предприятий (на материалах Тамбовской области)/А.А. Ананских // диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Мичуринск, 2005

2. Бухарова, Н.В. Стимулирование в системе мотивации труда/ Н.В. Бухарова// Социально-политические науки. 2014. № 1. С. 59-65.