Расторжение соглашения о наставничестве в линейдж 2. Благотворительный фонд "это чудо". Кто может быть наставником и учеником

Система помощи новичкам/возвращающимся в игру создана для того, чтобы такие игроки быстрее привыкли к игровым особенностям Lineage 2.
1.Наставник
Наставник — это игрок, который помогает новичкам/возвращающимся в игру освоиться в мире Lineage 2.
Условия наставничества:
— чтобы заключить контракт с новичком/возвращающимся в игру игрок должен быть 85 уровня и выше, прошедшим через перерождение.
Бонусы для наставника
Каждый наставник, который заключил контракт с новичком/возвращающимся в игру в качестве награды за наставничество получит следующие вещи:
— Повышение получаемого опыта/SP на 10%
— каждое повышение уровня новичка/возвращенца даст наставнику некоторое количество Sign of Tutor, которое он получит по почте

Ниже представлена таблица получаемых Sign of Tutor согласно уровню ученика

2.Ученик
Новичок — это игрок, который не играл в lineage 2.
Возвращающийся в игру — это игрок, который 3 месяца подряд и более имел неактивный(неоплаченный) аккаунт.
Если оба типа данных игроков не достигли 85 уровня, то каждый из них получит Tutor Sertificate и в качестве награды на 86 уровне получит Evidence of Graduation. Такой игрок далее будет именоваться учеником
Данные предметы игроки получают через Менеджера Витаминов.

Бонусы для Ученика
После заключения контракта с наставником каждый игрок получит специальный Mentor Buff до конца контракта. Он состоит из следующих баффов:
— игрок получает прибавку к получаемого опыту/SP в размере 200%
— игрок получает 7 баффов Iss Enchanter: Horn Melody, Drum Melody, Pipe Organ Melody, Guitar Melody, Harp Melody, Lute Melody, Mentor Run(Опыт/SP+200%)
Бафф действует, когда наставник находится в игре.
По окончании контракта каждый игрок получает 40 Evidence of Graduation

3.Соглашение о наставничестве
Как только потенциальный наставник нажмет Alt+Y он увидит интерфейс соглашения о наставничестве. Условие наставника и ученика описаны выше по тексту. Наставник максимум может заключить 3 контракта, но выполнять контракт может лишь одному.

1.Кнопка заключения/разрыва контракта: Вы можете добавить или удалить ученика
2.Имя : введите имя ученика, вы также можете выбрать своего соклана из списка, если он удовлетворяет условиям новичка.
3.Подтверждение: подтверждение контракта с учеником

4.Выпуск ученика
Когда ученик достигает 86 уровня, то он получает Tutor Seritifcate, который можно поменять у специального НПЦ на 40 Evidence of Graduation. Наставник не сможет выбрать нового ученика в течении 5 дней

5.Разрыв контракта
Вы можете разорвать контракт с учеником в одностороннем порядке в любое время. Это приведет к тому, что нового ученика вы можете назначить себе через 7 дней.

6.Награды Наставника и Ученика

6.1.Ученик
Ученик за Evidence of Graduation может приобрести

Оружие:
Requiem Shaper, Requiem Cutter, Requiem Buster, Requiem Slasher, Requiem Avenger, Requiem Retributer, Requiem Thrower, Requiem Shooter, Requiem Fighter, Requiem DualDagger, Requiem Caster, Requiem DualBlunt,Requiem DualSword, Requiem Stormer — 20 Evidence of Graduation

Бижутерия:
Immortal Necklace, Immortal Earring, Immortal Ring — 1 Evidence of Graduation

Броня:
Immortal Breastplate, Immortal Leather Armor, Immortal Tunic — 5 Evidence of Graduation
Immortal Gaiters, Immortal leather leggings, Immortal Stockings — 1 Evidence of Graduation
Immortal Circlet, Immortal Leather Helmet, Immortal Helmet — 2 Evidence of Graduation
Immortal Gauntlets, Immortal Boots, Immortal Shield, Immortal Leather Gloves, Immortal Leather Boots, Immortal Gloves, Immortal Shoes, Immortal Sigil — 1 Evidence of Graduation

Расходники:
5000 Soulshot R-Grade: 1 Evidence of Graduation
2500 Blessed Spiritshot R-grade: 1 Evidence of Graduation

6.2.Наставник
Таблица наград, которые получает наставник за Sign of Tutor

Разъяснения по предметам:
1)Камень для смены СА — у мамона кузнеца с помощью этого камня можно поменять вставленное СА на другое
2)Кристалл изменений свойств оружия — меняет атрибут в оружии на любой
2)Камень: модифицировать оружие — во время заточки +3…+9 шанс успеха повышается на 20% от базового
3)Камень: модифицировать доспех — во время заточки +3…+9 шанс успеха повышается на 35% от базового
4)Великий камень (атрибут) 60/150 — мгновенно дает броне 60 атрибута, оружию 150 атрибута
5)Свиток Разрушения — при неудачной модификации уровень заточки остается без изменений
6)Свиток Гигантов — эффект модификации сильнее обычного и зависит от типа модифицируемого оружия
7)Свиток Модификации головных аксессуаров — при заточке повышает сопротивление магии. Безопасная заточка до +3
8)Камень жизни головных аксессуаров — дарует головным аксессуарам дополнительный эффект

Из cундуков игрок может случайно получить 1 предмет:
Сундук судьбы содержит : Свиток Разрушения — Оружие:D,C,B,A,S,R;Свиток Разрушения — Доспех:D,C,B,A,S,R;Свиток: Модифицировать оружие R-грейд, Свиток: Модифицировать Доспех R-грейд, Кристалл изменений свойств оружия(A,S,S80,R,R95), Камень смены СА(A,S,S80,R,R95)
Сундук гигантов содержит: Свиток Гигантов — Оружие:D,C,B,A,S,R;Свиток Гигантов — Доспех:D,C,B,A,S,R; Свиток: Модифицировать оружие R-грейд, Свиток: Модифицировать Доспех R-грейд; Свиток Модификации головных аксессуаров, Камень жизни головных аксессуаров
Сундук плена содержит: Свиток привязки — D,C,B,A,S,S80,R,R95;Свиток: Модифицировать оружие R-грейд, Свиток: Модифицировать Доспех R-грейд;Камень: модифицировать оружие — D,C,B,A,S,R;Камень: модифицировать доспех — D,C,B,A,S,R; Великий Кодекс Гигантов

В любой системе оценки деятельности результат включает в себя как обратную связь по исполнению работы, так и планы развития, нацеленные на совершенствование деятельности отдельного сотрудника в будущем. Есть три связанные роли, в которых менеджер может быть вовлечен в процесс обратной связи и развития: консультирование, тренинг и наставничество.

Наставничество – это процесс, в котором один человек (наставник) ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека ("новичка" или наставляемого) вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.

Консультирование . Индивидуальное консультирование означает слушание отдельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить беспокойство в значимых для него областях.

Консультирование – процесс осознания потребностей развития личности отдельным сотрудником и обеспечение благоприятной возможности ему (ей) исследовать способы удовлетворения этих потребностей.

Тренинг – это набор средств, с помощью которых знания, процедуры и мысли преобразуются в практические действия. Тренинг имеет ряд дополнительных значений:

планомерный подход, предусматривающий отработку определенных навыков в сочетании с усилением мотивации работника относительно совершенствования работы;

процесс, в ходе которого один тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы;

ежедневное обучение и руководство с целью повысить эффективность исполнительской деятельности.

3. Развитие человеческих ресурсов – это комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы.

Для менеджеров ежедневные задачи по работе непосредственно с сотрудниками в качестве оценивающего, консультанта, интервьюирующего, наставника и обучающего объединяются с активным вовлечением в развитие, поддержку и контроль процесса развития человеческих ресурсов. Задавая варианты, в которых управленческие роли меняются, они не только должны практиковать навыки межличностного общения, но и участвовать в формировании контекста и создании структуры, в которых такие навыки раскрываются. Менеджеры ответственны как за эффективные взаимоотношения, так и за эффективные системы развития человеческих ресурсов.

Понимание процесса развития человеческих ресурсов поможет объединить все этапы процесса адаптации персонала в организации

13. Определение потребности в обучении персонала

Сущность, цели, альтернативы и этапы обучения персонала. Место обучения в системе управления персоналом. Особенности обучения взрослых. Анализ потребностей в обучении персонала с учетом целей и задач: а) организации, б) подразделения, в) личности. Учет демографического состава персонала и результатов работы исполнителей при определении потребности в обучении. Выбор поставщика образовательных услуг в соответствии со стандартом ISO 9001:2000. Виды компаний, предоставляющих образовательные и тренинговые услуги. Алгоритм действий по выбору поставщиков образовательных услуг. Критерии выбора поставщика образовательных услуг. Содержание «дела» поставщика образовательных услуг.

Понимание необходимости обучения персонала возникает у собственника: бизнеса по мере развития его предприятия. Изменение условий внешней среды (законодательных норм, налоговой политики, действий конкурентов и поставщи­ков) и внутренние преобразования (смена формы собственности, организацион­ной структуры и т. п.) требуют качественного улучшения предпринимаемых со­трудниками действий, а для этого работникам необходимы новые знания, умения. навыки.

Обучение персонала для большинства российских организаций в наше время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в нынешних условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, се­годня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внут­ренние условия функционирования организации (реструктуризация пред­приятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и к завтрашним изменениям.

Возрастание роли обучения в процессах организационных изменений организационного развития обусловлено следующими факторами:

1.Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации. Успех на пути реализации важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того в какой степени персонал осведомлен о содержании стратегических целей и насколько он подготовлен к работе по их достижению. Обучение всех категорий работников призвано способствовать успешному достижению долгосрочных и краткосрочных организаци­онных целей.

2. Обучение является важнейшим средством повышения ценности челове­ческих ресурсов организации. Многие организации не занимаются обуче­нием своего персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую трату финансовых средств, считая, что без этого можно с лег­костью обойтись. Однако рано или поздно руководству любой организа­ции неизбежно придется столкнуться с тем, что если не вкладывать деньги в повышение уровня знаний и навыков своих работников, то отдача от чело­веческих ресурсов организации с каждым годом будет все меньше.

3. Проведение организационных изменений невозможно без работы по обучению персонала. Та работа, которую ведут многие организации для повышения своей конкурентоспособности, невозможна без использования нового, современного оборудования, без внедрения более эффективных технологий и приемов работы и методов руководства. Технологические изменения и постановка новых орга­низационных целей могут радикально менять содержание труда самых различных категорий работников - от высшего руководства до рядового персонала - а это требует дополнительных знаний, разви­тия необходимых навыков, пересмотра старых подходов к работе.

Цели, задачи и этапы обучения

Часто руководство компании ставит перед службой персонала задачу соз­дать систему корпоративного обучения, целью которого является как удовлетво­рение потребностей подразделений в повышении квалификации сотрудников, таки увеличение эффективности предприятия в целом. В этом случае НR-менеджеру необходимо разработать и внедрить в компании все элементы системы.

Этапы цикла корпоративного обучения

Корпоративное обучение обычно проводится в 5 этапов. Если пропустить хоть один из них, качество обучения может значительно снизиться.

1. Анализ потребностей в обучении

От того, насколько грамотно определены потребности в обучении сотруд­ника, будет зависеть эффективность обучения в целом. На данном этапе HR-мe­неджеру необходимо тесно взаимодействовать с руководителями подразделений и самими сотрудниками. Важно понимать, что потребность в обучении должна согласовываться со стратегией развития всей компании. Ее необходимо выявлять и анализировать таким образом, чтобы у менеджера по обучению имелось четкое представление о том, каких именно навыков не хватает сотрудникам и чему их сле­дует учить.

Выявить потребности в обучении можно разными методами, основными из которых являются:

Итоги регулярных оценочных (или аттестационных) мероприятий;

Результаты отборочного собеседования при приеме на работу;

Итоги прохождения сотрудником испытательного срока;

Интервьюирование руководителей подразделений и топ-менеджеров;

Анализ заполненных сотрудниками анкет;

Изменения внешней среды, в которой существует организация.

Следует помнить, что тренинговые программы не всегда являются самым

эффективным способом решения проблемы.

2.Планированиеобучения

На данном этапе задачами НR-менеджера или менеджера по обучению яв­ляются:

Определение целей и задач тренинга или семинара;

Определение участников;

Выбор формы обучения и будущего провайдера;

Выполнение функций, связанных с бюджетированием мероприятия.

В случае если в компании существует учебный центр или квалифицирован­ные специалисты службы персонала, то выбор провайдера не проводится, и про­грамма обучения готовится силами внутренних специалистов.

З. Разработка учебной программы

На данном этапе происходит адаптация программы обучения под специфику

компании. Она включает мероприятия, связанные с уточнением содержания про­граммы, сбором ожиданий участников, выбором методов обучения и подготовкой учебных материалов.

Даже если сам тренинг будет проводиться силами при влеченного тренера или тренинговой компании, задачей менеджера по персоналу является понимание и контроль оказываемых услуг, т. к. ответственность за проведенный тренинг все равно лежит на его отделе.

4. Проведение обучения .

Чтобы тренинг был проведен на высоком уровне, должны быть учтены все

мелочи. Сотрудник службы персонала на данном этапе решает организационные вопросы, связанные с выбором места обучения, подготовкой аудитории и оборудо­вания, а также взаимодействует с будущими участниками: информирует сотрудников о тренинге и в случае необходимости мотивирует их на обучение.

5. Оценка результатов обучения

Этап оценки эффективности обучения является завершающим. Успешность тренинга зависит от того, достиг ли он поставленных перед его началом целей и задач. Наиболее применимы на данном этапе методологии оценки эффективности Дональда Киркпатрика и Джека Филипса

Виды обучения

1. Обучение продукту, услуге, ассортименту

2. Обучение деловым навыкам

Навык - это действие, которое через систематическое повторение может превратиться чуть ли не в условный рефлекс, помогая достижению целей на под­сознательном уровне.

Консультанты определяют три категории деловых навыков:

Управление собой;

Управление людьми;

Управление бизнесом.

3. Функционально-проuзводственное обучение

Целью обучения является повышение квалификации сотрудника за счет овла­дения новой профессиональной информацией и улучшения профессиональных на­выков

Место обучения в системе управления персоналом

Обучение персонала не является самоцелью для организации. Оно должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, со стратегическими целями организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач.

Управление персоналом должно не только увязываться с целями организации, но и выстраиваться как единая система, что предпола­гает взаимосвязь и взаимозависимость различных направлений рабо­ты в этой сфере. Если управление персоналом выстраивается как систе­ма, то каждое конкретное направление этой деятельности (отбор, т.е. обеспечение информации о квалификации работников и определение их потребности в

обучении; планирование карьеры, т.е. определение потребности работников

в обучении и возможных путей их продвижения в организации; адаптация, т.е. введение новых работников в организацию и в рабочее окружение; облегчение процесса, вхождения в организацию, в должность и в коллектив, само обучение персонала, т.е. обеспечение работников знаниями

и навыками, необходимыми для работы в соответствии с установленными

стандартами и подготовка работников к более сложной работе; анализ профессиональной деятельности, т.е. должностные инструкции описывают квалификационные требования к работникам, определяя, какое обучение необходимо для успешной работы; оплата труда, когда дополнительные знания и навыки предполагают более высокий уровень оплаты труда, а также оценка рабочих результатов, когда определение стандартов работы и

установление критериев оценки рабочих результатов разных категорий персонала дают информацию для определения или уточнения потребности работников в обучении.

Все эти направления должны быть подчине­ны единой общей цели - обеспечению эффективной работы организа­ции и ее развития. В этом смысле обучение, являясь отражением орга­низационной философии управления, подчинено всем другим направлениям работы и поддерживает их. С другой стороны, обучение само создает предпосылки для решения новых и более сложных задач за счет того, что персонал овладевает новыми подходами в работе, новыми знаниями и навыками. Место обучения в системе УП является центральным.

Система обучения и повышения квалификации эффективна лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом - системой стимулирования труда (комплекс мер воздействия на мотивацию: оплата труда, премии, льго­ты, моральные стимулы и др.), работой с резервом на руководящие дол­жности, программами развития персонала и др.

Ответственность за обучение

Обучение персонала требует поддержки и заинтересованного участия первых лиц организации. Исключительно опасным для здоровья организации является отношение к обучению персонала как такому направлению работы, которое находится вне сферы ответственности высшего руководства компании. Поддержка и сотрудничество со стороны высшего руководства, основанные на понимании того, что обучение может дать для организации, - это важнейшее условие успешной организации обуче­ния персонала. Чем яснее руководство организации будет видеть цели обучения персонала, тем лучше будет понимать возможные выгоды, свя­занные с их достижением, тем выше будет его заинтересованность в активном решении всего комплекса вопросов в сфере обучения.

Ответственность за организацию практической работы по обучению персонала обычно разделяется между специалистами кадровых служб (пси­хологами, методистами) и руководителями разных уровней. При этом, если руководители отвечают за определение потребности в обучении, направ­ление на обучение работников своего подразделения и востребованность результатов обучения на рабочем месте, то специалисты кадровых служб в основном отвечают за подготовку и практическую организацию обуче­ния и реализацию программ обучения разных категорий персонала от­дельных подразделений и организации в целом.

Поддержка обучения специальными программами, дающими работникам более широкие возможности развития карьеры после прохождения обучения, и востребованность в процессе работы полу­ченных знаний и навыков - это те шаги, которые помогают закре­пить в организации обученный персонал.

Определение потребности в обучении

К сожалению, сегодня типичной является ситуация, когда в организации не уделяется достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников. Это происходит не потому, что это считается ненужным, а просто из-за того, что в организации отсутствуют документы и положения, регламентирующие порядок или технологию выявления этой потребности.

Многие организации не увязывают повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе в новой должности, к решению нового круга задач.

Потребность в обучении различных категорий персонала органи­зации определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На по­требность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывает влияние возраст, ра­бочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.

Более полный учет различий в уровне подготовки участников обу­чения позволяет добиться снижения расходов организации и более ра­ционально использовать время работников, проходящих обучение. Обу­чающиеся могут начинать обучение с разных ступеней (этапов) программы в зависимости от уровня их знаний и степени подготовлен­ности к усвоению материала. Методы определения потребности работников организации в обучении

Для того, чтобы определить содержание и методы обучения, кото­рые смогут помочь в достижении целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, Какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении мо­гут быть выявлены следующими методами:

" Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли ра­ботник ранее участие в программах обучения или повышения ква­лификации и др.);

Регулярная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе регулярной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обна­ружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конк­ретного человека. К примеру, низкие оценки у работников опреде­ленной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников лена потребность в обучении. После этого можно принимать решение о необходимости обучения и определении конкретной фор мы и содержания обучения.

3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и пла­нов отдельных подразделений и определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необхо­дим для их успешной реализации. Каким должно быть обучение (со­держание, используемые методы), которое позволит работникам до­стичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки?

4. Наблюдение за работой персонала. Выявленное в результате наблю­дения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индика­тором потребности в проведении соответствующего обучения.

5. Анализ проблем, мешающих эффективной работе. Если в органи­зации есть проблемы, связанные с плохой работой, с браком, с на­рушениями техники безопасности, с неоправданно большими поте­рями времени, то эта информация также может быть использована как при подготовке программ обучения, так и для обоснования за­явки на обучение тех или иных категорий персонала.

6. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей под­разделений.

7. Предложения работников. Такие предложения можно собирать при-помощи опросов или анкетирования работников.

8. Организация работы с кадровым резервом и работа по планиро­ванию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при пла­нировании карьеры работников организации специалисты кадро­вой службы получают дополнительную информацию о потребности разных категорий персонала в обучении.

9. Выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала. Например, изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требует дополнительного обучения.

Выбор и подготовка поставщиков образовательных услуг.

В настоящее время Минобразования РФ и потребители создана документация по выбору поставщика образовательных услуг в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2000 и ее сертификации.

Образовательная услуга - комплекс целенаправленно создаваемых предлагаемых возможностей для приобретения знаний и умений с целью удовлетворения образовательных потребностей. По своим целям и содержанию образовательные услуги подразделяются на профессиональные, ориентированные на потребности рынка труда и связанные с воспроизводством рабочей силы, социальные, ориентированные на потребности развития организации и социальных общностей и социально-культурные, ориентированные на потребности развития человека.

Для выполнения задач в области обучения могут быть привлечены менеджер по обучению или тренинг­ менеджер. Но также могут быть созданы специальные структуры:

Отдел по обучению персонала;

Учебный центр;

Корпоративный университет;

Организационная структура, которая определяется теми задачами, кото­рые ставит перед новым отделом директор по персоналу.

Отдел по обучению персонала

Чаще всего отделы по обучению не имеют в своем штате внутреннего тренера и занимаются выявлением потребностей в обучении и его администрированием, т. е. поиском и выбором внешних провайдеров, организацией тренингов.

Учебный центр

В учебном центре всегда работает штатный тренер, который отвечает за раз­работку и проведение обучения. Работа центра начинается с подготовки наибо­лее востребованных в компании программ. Это может быть проведение занятий столько что пришедшими на работу сотрудниками, тренингов по продажам и рабо­те с клиентами, мерчендайзингу и др.

Подбор преподавателей осуществляется на основе учета таких фор­мальных критериев, как возраст, образование или опыт работы, коммуникативные способности кандидатов, уровень общего развития, умение ясно излагать свои мысли и желание заниматься преподаванием.

и "Введение в маркетинг" проводят специалисты финансовой службы и отдела маркетинга; специфике работы на высокотехнологичном оборудовании обучают специалисты технической службы. Наличие функциональных тренеров позволяет компании готовить высококлассных специалистов внутри компании в условиях растущего бизнеса, а сами функциональные тренеры получают доплату к заработ­ной плате.

Корпоративный университет является стратегическим проектом компании, его отличительными чертами являются: содействие в повышении стоимости компании; использование ресурсов бизнеса, объединенных знаний и опыта сотрудников; наличие такого направления, как управление знаниями и инновациями; наличие стратегических программ сотрудничества с вузами, бизнес-шко­лами;

масштабность: более широкий спектр программ и целевых аудиторий; участие в бизнес-проектах.

Преимущества внутренних тренеров

Внутренние специалисты по обучению хорошо знают свою компанию (ее бизнес, структуру, корпоративную культуру), они легко адаптируют и меняют про­граммы с учетом новых потребностей, их услуги обходятся компании относитель­но дешево. Это эффективное решение с точки зрения долгосрочной оптимизации затрат на обучение.

Недостатком внешних партнеров является то, что они могут также работать на конкурентные организации, да и сам выбор будущего бизнес-партнера не так прост: необходимо пройти этап привыкания друг к другу.

Выбор тренинговой компании и тренера

Условия тендера, т. е. мероприятий по выбору поставщика образовательных услуг, должны быть оп­ределены заранее. НR-менеджеру необходимо найти оптимальный способ выбора партнера по обучению: сейчас на кадровом рынке представлены десятки тренин­говых компаний, которые на первый взгляд предлагают одинаковый продукт, но качество и исполнение про грамм обучения значительно отличаются.

Прежде всего следует определить критерии отбора поставщика образовательных услуг компании, среди которых основными являются:

Перечень клиентов компании или тренера, их рекомендации;

Наличие собственной методологической базы;

Наличие лицензии на образовательную деятельность;

Количество штатных тренеров, их квалификация;

Наличие оборудованного учебного класса для проведения тренинга;

Наличие инструмента оценки эффективности обучения;

Коммерческие условия, политика скидок.

После того, как по итогам первичного отбора определены несколько компа­ний (рекомендуется не выбирать более пяти претендентов), необходимо познако­миться с тренерами. Не секрет, что именно личность ведущего программы в основ­ном определяет ее успех.

Если есть возможность, стоит попросить тренера провести модуль програм­мы в демонстрационном режиме. НR-менеджеру стоит обратить внимание на то как тренер:

Мотивирует участников на восприятие новой информации;

Управляет группой и поддерживает с ней диалог;

Излагает материал;

Использует вспомогательные материалы (насколько они гармонично дополняют то, что он говорит);

Использует действенные методы контроля усвоения материала.

Если по каким-либо причинам нет возможности понаблюдать за работой тренера, обратите внимание на особенности его поведения в ходе личной встречи:

Манера речи, ясность изложения мыслей;

Ораторские навыки: присутствие в речи риторических вопросов, построе­ние предложений, громкость и четкость речи;

Способы выражения эмоций, использование мимики, жестикуляции;

Наличие положительной энергетики;

Умение отстаивать свои идеи.

Определяющим для выбора конкретного профессионала является то, как его убеждения и взгляды согласуются с интересами организации.

Проведение комплекса подготовительных мероприятий

Подготовка и проведение обучения предполагает выполнение це­лого комплекса подготовительных мероприятий. Если учебу проводят внешние преподаватели:

* необходимо найти учреждение, которое будет проводить учебу;

* определить, где будет проходить учеба (вне организации или на ее территории);

* согласование программы обучения предлагаемой внешними препо­давателями с представителями организации.

Если организация проводит обучение своими силами: Подготовка и утверждение программ обучения; Определение состава преподавателей. Проведение, в случае необ­ходимости, их специальной подготовки или переподготовки. Подготовка и/или размножение необходимых материалов для слушателей.

Подготовка учебных помещений, необходимого оборудования и вспомогательных средств.

Решение вопросов оплаты труда преподавателей, обеспечивай достаточный уровень их мотивации.

Обеспечение учебного процесса необходимыми расходными материалами (сырье, детали, комплектующие, канцтовары и др.). Независимо от того, проводит ли организация обучение силами посторонних преподавателей или своими силами, специалистам, занимающимся проблемами обучения, приходится решать следующие подготовительные задачи:

Формирование списков учебных групп;

Заблаговременное информирование слушателей о целях и содержа нии обучения;

Подготовка приказов, освобождающих слушателей на время учебы от основной работы.

Обучение - это не просто получение новых знаний, знакомство с но­выми возможностями и новыми решениями. Результатом обучения дол­жна быть способность руководителей находить все более эффективные решения в каждодневной практике.

Особенности обучения взрослых

Специфика обучения взрослых определяется структурой и со­держанием их профессиональной деятельности. Среди важнейших целей, которые призвано преследовать обучение взрослых, можно выделить следующие:

1. Дать обучающимся знания, необходимые для успешного решения

стоящих перед ними задач.

3. Обучение навыкам и умениям, необходимым для работы.

4. Дать возможность творчески переосмыслить свою повседневную работу и стимулировать потребность в совершенствован» собственной работы.

5. Способствовать развитию у обучающихся установок, способствующих успешному достижению целей подразделения и организации, в целом.

Рассматривая проблему обучения взрослых необходимо учитывать, что речь идет о людях, которые уже получили образование и уже сформировались как личности.

Важной целью при проведении обучения взрослых людей -помощь им в понимании собственного отношения к работе, доминиру­ющих ценностей и приоритетов и преодоление защитного поведения, ме­шающего изменять ставшие неэффективными образцы поведения.

Принципы, которые создают более благоприятные возмож­ности воздействия на установки обучающихся взрослых и повышают их готовность исполь­зовать полученные знания в своей собственной работе. Это в первую очередь следующие принципы:

1. Активность. Минимизация использования в ходе обучения лекци­онной подачи материала и максимально широкое использование ме­тодов активного обучения, требующих высокой степени активности и личной включенности обучающихся в учебный процесс (анализ кон­кретных ситуаций, деловые игры, тренинговые упражнения).

Ориентация на практическое использование полученных знаний, тес­ная связь содержания занятий с каждодневной управленческой прак­тикой.

2. Командная работа.

3. Проектная работа как форма закрепления полученных знаний и развития навыков командной работы.

Положение о наставничестве. Вариант 2

Примерный образец

Утверждено приказом N ___ от "_" ___________ 20__ г.

Положение о наставничестве 1. Цели и задачи наставничества
1.1. Целью наставничества является оказание помощи сотрудникам (стажерам) в их профессиональном становлении.
1.2. Основными задачами наставничества являются:
а) ускорение процесса обучения основным навыкам профессии, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности;
б) адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении.

2. Организация наставничества
2.1. Наставничество устанавливается над новыми сотрудниками в период испытательного срока.
2.2. Наставничество устанавливается продолжительностью до трех месяцев.
2.3. Наставники подбираются из наиболее подготовленных сотрудников, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющих системное представление о своем участке работы и работе подразделения, преданных делу компании, поддерживающих ее стандарты и правила работы, обладающих коммуникативными навыками и гибкостью в общении.
2.4. Утверждение сотрудника (специалиста) в качестве наставника осуществляется в приказе о назначении сотрудника стажером по должности либо назначении его на определенную должность. Основанием для закрепления наставника является представление непосредственного начальника при обоюдном согласии предполагаемого наставника и сотрудника (стажера), за которым он будет закреплен.
2.5. Показателем оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач новым сотрудником в период испытательного срока. Оценка производится на промежуточном и итоговом контроле.
2.6. Наставническая деятельность оценивается по ее завершении аттестационной комиссией, оценка проводится методом "360 градусов", т.е. сотрудник оценивается с разных уровней: руководителем подразделения, наставником, коллегами, подчиненными и самим аттестуемым.
2.7. Система мотивации наставника. Наставникам, осуществляющим руководство адаптацией вновь принятых работников, устанавливается доплата за наставничество в соответствии с Положением об оплате и стимулировании труда.

3. Обязанности наставника
Наставник обязан:
3.1. Знать требования законодательства, ведомственных нормативных актов, определяющих права и обязанности сотрудника (стажера) по занимаемой должности.
3.2. Разрабатывать и утверждать совместно с непосредственным начальником сотрудника (стажера) индивидуальный план его обучения.
3.3. Всесторонне изучать деловые и нравственные качества сотрудника (стажера), его отношение к работе, коллективу.
3.4. Оказывать сотруднику (стажеру) индивидуальную помощь в овладении избранной профессией, практическими приемами, выявлять и совместно устранять допущенные ошибки.
3.5. Личным примером развивать положительные качества сотрудника (стажера), привлекать к участию в общественной жизни коллектива, содействовать развитию общекультурного и профессионального кругозора.
3.6. Нести материальную ответственность за действия стажера в период прохождения им испытательного срока до момента назначения его на определенную должность.

4. Права наставника
4.1. Наставник, с согласия непосредственного руководителя подключает для дополнительного обучения стажера других сотрудников.
4.2. Наставник требует рабочие отчеты у нового сотрудника как в устной, так и в письменной форме.
4.3. Наставник участвует в обсуждении вопросов, связанных со служебной, общественной деятельностью сотрудника (стажера), вносит предложения непосредственному начальнику о его поощрении, применении мер дисциплинарного воздействия, удовлетворении разумных потребностей и запросов.

Руководитель службы персонала И.О. Селезнев

"__" _______________ 2010 г.

Генеральный директор П.И. Троицкий

"__" _______________ 2010 г.

Источник - "Кадровик. Кадровое делопроизводство", 2010, № 12

Положение о научно-технической библиотеке предприятия

УТВЕРЖДАЮ

(наименование должности руководителя
предприятия)
____________________________________
(Ф.И.О., подпись)
"___"________ ___ г.

ПОЛОЖЕНИЕ о научно-технической библиотеке предприятия 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1. Научно-техническая библиотека (далее - "библиотека") является структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно ___________________________.
1.2. Библиотека создана на основании приказа руководителя предприятия N ___ от "___"________ ___ г.
1.3. Заведующий библиотекой назначается и освобождается от должности приказом руководителя предприятия.
Работники библиотеки назначаются и освобождаются от должности приказом руководителя предприятия по представлению заведующего библиотекой.
1.4. Библиотека в своей работе руководствуется:
- законами Российской Федерации;
- указами и распоряжениями Президента Российской Федерации;
- постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации;
- законами субъектов Российской Федерации;
- Уставом предприятия;
- настоящим Положением.
1.5. В библиотеке должны быть документы и материалы по следующим вопросам:
- нормативные и методические материалы по вопросам организации информационной и библиотечной работы;
- профиль деятельности, специализация и структура предприятия;
- правила комплектования, хранения, поиска, выдачи и учета библиотечного фонда;
- современные информационно-поисковые системы, применяемые в библиотечном обслуживании;
- принятая система классификации информации и правила составления каталогов;
- Единая общегосударственная система межбиблиотечного абонемента;
- библиографические справочники по вопросам технологии, конструирования, экономики, организации производства, труда и управления, относящимся к сфере деятельности предприятия;
- порядок компенсации при утрате читателями единиц библиотечного фонда;
- порядок составления отчетности о работе библиотеки;
- Единая государственная система делопроизводства 1 ;
- методы эффективного применения оргтехники и других технических средств управленческого труда;
- Правила внутреннего трудового распорядка; правила и нормы охраны труда.

2. СТРУКТУРА БИБЛИОТЕКИ
2.1. Структуру и штаты библиотеки утверждает руководитель предприятия.
2.2. Руководство библиотекой осуществляет заведующий библиотекой.
2.3. В состав библиотеки входят (указать должности):

- ________________________________________________________;
- ________________________________________________________;
- ________________________________________________________;

3. ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ БИБЛИОТЕКИ
3.1. Обеспечение подразделений предприятия, читателей библиотеки научно-технической, экономической и другой литературой.
3.2. Разработка планов комплектования библиотеки.
3.3. Проведение научно-информационной, научно-методической и библиографической работы.
3.4. Организация тематических выставок по актуальным вопросам науки, техники.

4. ФУНКЦИИ БИБЛИОТЕКИ
В соответствии с возложенными на нее задачами библиотека осуществляет следующие функции:
4.1. Проведение работы по обеспечению подразделений предприятия, читателей библиотеки научно-технической, экономической и другой литературой, а также библиографическими материалами об отечественных и зарубежных достижениях науки, техники и передового производственного опыта.
4.2. Разработка планов комплектования библиотеки на основе изучения тематических планов книжных издательств и каталогов периодических подписных изданий с учетом профиля работы предприятия, перспективы его развития и потребности работников предприятия в научно-технической и экономической информации.
4.3. Учет, комплектование, проведение периодических инвентаризаций библиотечного фонда.
4.4. Создание условий для своевременного удовлетворения запросов работников предприятия на литературу, повышение оперативности информационной работы, внедрение в библиотечное обслуживание современной компьютерной и копировально-множительной техники.
4.5. Осуществление связи с другими библиотеками, обеспечение обслуживания читателей по межбиблиотечному абонементу.
4.6. Составление списков новых поступлений литературы и их рассылка подразделениям предприятия.
4.7. Проведение научно-информационной, научно-методической и библиографической работы.
4.8. Техническая и научная обработка поступающей в библиотеку литературы, составление систематического и алфавитного каталогов, рассчитанных на применение современных информационно-поисковых систем.
4.9. Обслуживание работников предприятия на абонементе и в читальном зале.
4.10. Составление библиографических справок по поступающим запросам.
4.11. Организация тематических выставок по актуальным вопросам науки, техники и передового производственного опыта, читательских конференций, оформление наглядной агитации, стендов, витрин.
4.12. Обеспечение сохранности библиотечного фонда, ведение статистического учета по основным показателям работы библиотеки и подготовка установленной отчетности.
4.13. Осуществляет в рамках своей компетенции ведение делопроизводства, формирование и отправление/получение корреспонденции и другой информации по электронным каналам связи.
4.14. Организация ведения нормативно-справочной информации, относящейся к функциям библиотеки.
4.15. Обеспечение в пределах своей компетенции защиты сведений, составляющих государственную тайну, и иных сведений ограниченного распространения.
4.16. Осуществление в соответствии с законодательством Российской Федерации работы по комплектованию, хранению, учету и использованию архивных документов, образовавшихся в ходе деятельности библиотеки.
Возложение на библиотеку функций, не относящихся к ее компетенции, не допускается.

5. ПРАВА
Библиотека для решения возложенных на нее задач имеет право:
5.1. Запрашивать в установленном порядке от структурных подразделений предприятия информацию (материалы) по вопросам, входящим в компетенцию библиотеки.
5.2. Создавать рабочие группы при подготовке к проведению тематических выставок, читательских конференций.
5.3. Проводить в пределах своей компетенции в установленном порядке переговоры со сторонними организациями, подписывать договоры.
5.4. Использовать средства, выделяемые на финансирование библиотеки для приобретения научно-технической и экономической литературы, компьютерной и копировально-множительной техники.
5.5. Вносить предложения по вопросам, входящим в компетенцию библиотеки.

6. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ СО СТРУКТУРНЫМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ ПРЕДПРИЯТИЯ
6.1. В процессе производственной деятельности предприятия библиотека взаимодействует со следующими структурными подразделениями:

- ________________________________________________________,
- ________________________________________________________,
- ________________________________________________________.

7. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
7.1. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных настоящим Положением на библиотеку задач и функций несет заведующий библиотекой 1 .
7.2. Ответственность работников библиотеки устанавливается действующим законодательством и должностными инструкциями.
7.3. Заведующий и другие работники библиотеки несут персональную ответственность за соответствие оформляемых ими документов и операций с корреспонденцией законодательству Российской Федерации.

8. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БИБЛИОТЕКИ
8.1. Своевременное и качественное выполнение поставленных целей и задач.
8.2. Качественное выполнение функциональных обязанностей.

Заведующий научно-технической библиотекой:
__________________/_______________________

1 Должностные обязанности и требования к квалификации Заведующего научно-технической библиотекой установлены в разделе "Заведующий научно-технической библиотекой" Раздела 1 "Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих", утв. Постановлением Минтруда РФ от 21.08.1998 N 37.
1 По вопросу применения положений Единой государственной системы делопроизводства см. "Методические рекомендации по практическому применению основных положений Единой государственной системы делопроизводства".

Источник - ЗАО "Юринформ В"

Арбитражный суд Московской области

107053, г. Москва, проспект Академика Сахарова, д.18

http://asmo.arbitr.ru/

СУДЕБНЫЙ ПРИКАЗ

Арбитражный суд Московской области в составе судьи Мясова Т. В.,

рассмотрев заявление взыскателя Государственного учреждения – Главного

управления Пенсионного фонда Российской Федерации №1 по г.Москве и

Московской области к должнику ОБЩЕСТВУ С ОГРАНИЧЕННОЙ

ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "БИАКС" о выдаче судебного приказа на взыскание

финансовой санкции в размере 500 рублей за нарушение законодательства

Российской Федерации об индивидуальном (персонифицированном) учете в

системе государственного пенсионного страхования;

Суд, исследовав сведения, изложенные в направленном взыскателем

заявлении о выдаче судебного приказа и приложенных к нему документах,

229.6 Арбитражного процессуального кодекса Российской Федерации,

Решил:

1. Взыскать с должника ОБЩЕСТВА С ОГРАНИЧЕННОЙ

ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "БИАКС" (141570, МОСКОВСКАЯ ОБЛАСТЬ,

РАЙОН СОЛНЕЧНОГОРСКИЙ, ГОРОД СОЛНЕЧНОГОРСК, РАБОЧИЙ

ПОСЕЛОК МЕНДЕЛЕЕВО, УЛИЦА КУЙБЫШЕВА, 9, ОГРН:

1035008853472, Дата присвоения ОГРН: 29.01.2003, ИНН: 5044014306) в

пользу Государственного учреждения – Главного управления Пенсионного

фонда Российской Федерации №1 по г. Москве и Московской области,

ОГРН 1027735011886, ИНН 7735117093, зарегистрированного в качестве

юридического лица 23.12.2002 г., расположенного по адресу: 124365, город

Москва, город Зеленоград, д. 1649 штраф за несвоевременное представление

сведений за май 2018 года, необходимых для осуществления

индивидуального (персонифицированного) учета в системе обязательного

пенсионного страхования в сумме 500 рублей.

2. Должник вправе в десятидневный срок со дня получения судебного приказа представить возражения относительно его исполнения в арбитражный суд, вынесший судебный приказ.

3. Судебный приказ вступает в законную силу по истечении десяти дней со дня истечения срока для представления возражений относительно исполнения судебного приказа.

4. Судебный приказ может быть обжалован в суд кассационной инстанции в течение двух месяцев со дня вступления в законную силу обжалуемого судебного приказа через арбитражный суд, принявший судебный приказ.

5. Судебный приказ имеет силу исполнительного документа и

приводится в исполнение в порядке, установленном для исполнения

судебных решений.

Судья Т.В.Мясов место гербовой печати подпись ___________

Резолютивная часть постановления объявлена 08.04.2019,

полный текст постановления изготовлен 11.04.2019,

Арбитражный суд Московского округа

в составе: председательствующего-судьи Каменецкого Д.В.,

судей: Зверевой Е.А., Савиной О.Н.,

при участии в заседании: не явились, извещены,

рассмотрев 08.04.2019 в судебном заседании кассационную жалобу

Фандина Виталия Дмитриевича

на определение от 17.12.2018

Арбитражного суда города Москвы,

принятое судьёй Беловой И.А.,

на постановление от 12.02.2019

Девятого арбитражного апелляционного суда,

принятое судьями Вигдорчиком Д.Г., Комаровым А.А., Назаровой С.А.,

об отказе в удовлетворении заявления Фандина Виталия Дмитриевича о

разъяснении определения Арбитражного суда города Москвы от 09.02.2016 в

рамках дела о признании ООО «Аврора» несостоятельным (банкротом)

Установил:

решением арбитражного суда от 19.01.2015 ООО «Аврора» признано

несостоятельным (банкротом) по упрощенной процедуре ликвидируемого

должника, в отношении общества открыто конкурсное производство,

конкурсным управляющим утвержден Грачев Дмитрий Вячеславович,

Определением от 09.02.2016 суд отказал в разрешении разногласий,

возникших между конкурсным управляющим и кредитором ОАО КБ «Мастер-

Банк» по предложению конкурсного управляющего о продаже имущества

должника, и утвердил Положение о порядке, сроках и условиях реализации

имущества должника, представленное конкурсным управляющим.

Определением Арбитражного суда города Москвы от 17.12.2016. в

удовлетворении заявления Фандина В.Д. о разъяснении определения

Арбитражного суда города Москвы от 09.02.2016 по делу № А40-153989/14

отказано.

Постановлением Девятого арбитражного апелляционного суда от

12.02.2019 определение Арбитражного суда города Москвы от 17.12.2018

оставлено без изменения.

Не согласившись с вынесенными по делу судебными актами,

Фандин В.Д. обратился в Арбитражный суд Московского округа с кассационной

жалобой, в которой просит отменить определение Арбитражного суда города

Москвы от 17.12.2018 и постановление Девятого арбитражного апелляционного

суда от 12.02.2019 отменить и принять по делу новый судебный акт,

удовлетворив заявления о разъяснении судебного акта.

В соответствии с абзацем 2 ч. 1 ст. 121 Арбитражного процессуального

Верховного суда Российской Федерации http://kad.arbitr.ru.

Лица, участвующие в деле своих представителей в арбитражный суд

округа не направили, что согласно ч. 3 ст. 284 АПК РФ не является

препятствием для рассмотрения дела в их отсутствие.

Изучив материалы дела, обсудив доводы кассационной жалобы,

Судебная коллегия полагает необходимым отметить, что кассационная

жалоба не содержит указания на наличие в материалах дела каких-либо

доказательств, опровергающих выводы судов, которым не была бы дана

правовая оценка судом первой инстанции и судом апелляционной инстанции.

Доводы жалобы направлены на переоценку имеющихся в материалах

дела доказательств и изложенных выше обстоятельств, установленных судами,

что не входит в круг полномочий арбитражного суда кассационной инстанции,

установленных ст. 287 АПК РФ, и не могут быть положены в основание отмены

судебных актов судом кассационной инстанции.

При рассмотрении дела и вынесении обжалуемых судебных актов судами

нарушений норм процессуального права, которые могли бы явиться основанием

для отмены обжалуемых судебных актов, кассационной инстанцией не

установлено. Нормы материального права применены правильно, в связи с чем,

оснований для удовлетворения кассационной жалобы и изменения или отмены

судебных актов не имеется.

Руководствуясь Арбитражного процессуального

кодекса Российской Федерации, Арбитражный суд Московского округа

Постановил:

определение Арбитражного суда города Москвы от 17.12.2018,

постановление Девятого арбитражного апелляционного суда от 12.02.2019 по

делу № А40-153989/2014 оставить без изменения, кассационную жалобу без

удовлетворения.

Председательствующий-судья Д.В. Каменецкий

Судьи: Е.А. Зверева

Наставник для новичка очень важен. Почему? да потому что получая наставника мы получаем бонусы, как наставник так и подопечный, так что это выгодно для всех.
Бонусы наставника: (Знак наставника - sign of tour(Tauti - награда увеличена в два раза), умения наставника (Гармония наставника мага,
Гармония Наставника Стража,
Гармония Наставника Берсерка,
Призыв Наставника), повышение получаемого опыта на 10%). Вообще система наставничества призвана для помощи в адаптации на сервере.

Система позволит новичку быстрее покачаться.

Для того чтобы стать учеником(подопечным) необходимо в любом городе обратиться к менеджеру витаминов, получив у него сертификат наставника. Следует воспользоваться системой наставничества Alt+Y. Наставник, пользуясь данной системой может добавить до 3х учеников, которые должны быть ниже 85лвл. (Наличие ПА не влияет на возможность становления учеником). Для более быстрого получения наставника необходимо воспользоваться системой поиска групп, в титуле написать "Ищу наставника" - процесс быстрее, не будет хуже если вы сами в процессе игры будете искать наставника.

Наставник это игрок достигший 85лвл, прошедший перерождение. После добавления ученика, наставник получает по почте знак Наставника когда игрок поднимает уровень, а также приятный бонус к EXP/SP +10%.
Получая знаки наставника, в последствие можно приобрести полезные предметы у помощников наставника.

Для ученика несомненно есть выгода тоже, когда наставник онлайн, подопечный получает бонус в виде прибавки к EXP/SP и Благословение наставника (это набор бафов, 6 поэм аналогичных усиливающим умениям Иса) - бафф без отката так что все время что наставник находится в игре вы получаете бонусы.
По достижении игроком 86 лвл, контракт с вашим наставником расторгается автоматически. Также сертификат подопечного можно обменять на сертификат окончания - 40шт. Данные сертификаты можно обменять на полный комплект брони и оружия R ранга.

Если вы недовольны наставником (его постоянно нет онлайн), воспользовавшись системой наставничества ALT+Y вы можете удалить наставника и найти нового, при этом наставник удаливший ученика получит штраф на добавление новых учеников - 7 дней. Также если ученик закончит все как полагается - наставник получит штраф в 5 дней, после чего снова сможет добавить новых игрков.

Статья является рерайтом статьи

Наставничество - это отношения, в которых опытнее или более сведущий человек помогает менее опытному или менее сведущему усвоить определенные компетенции. Опыт и знания, относительно которых строятся отношения наставничества, могут касаться как особой профессиональной тематики, так и широкого круга вопросов личного развития. Сферы применения наставничества: адаптация молодых специалистов, услуги личного развития.

Наставником называют лицо, которое передает знания и опыт. В западной традиции такая личность называется mentor , по имени легендарного наставника сына Одиссея Телемаха. Того, кто перенимает опыт, в западной традиции называют protégé , apprentice (ученик в смысле средневековой цеховой системы), в 2000-е появилось слово mentee .

В англоязычной литературе широко употребительным является термин mentoring , который не имеет общего устоявшегося толкования : упоминается до 50 различных дефиниций . Из них самой употребляемой является следующая:

Менторство является процессом неформальной передачи знания, социального капитала и психологической поддержки, что воспринимаются как значимые для труда, карьеры или профессионального развития; менторство предполагает длительную неформальную коммуникацию между лицом, которое приобрело больший опыт и знания (ментором), и лицом, которое их требует (протеже).

В Европе наставничество известно по крайней мере со времен Древней Греции . С 1970-х эти практики распространяются в США преимущественно в образовательной среде , имеет там прочные связи с движением за свободные трудовые права для женщин и меньшинств и описывается как «инновация в американском менеджменте» .

Энциклопедичный YouTube

1 / 5

✪ Олег Брагинский. ТРАБЛШУТИНГ 59. Эффективное наставничество

✪ Наставничество (Адаптация персонала). Фильм «Ратату́й»

✪ Наставничество. Часть 1

✪ Наставничество (Обратная связь). Фильм «Зимний вечер в Гаграх»

✪ Наставничество 1. Тренинг для наставников. Введение. Что такое наставничество?

Субтитры

Историческая справка

Своими корнями практики наставничества достигают доисторических времен. В первобытных обществах юноши, которые готовились к инициации, находились под наблюдением и набирали советы специально предназначенных для этого опытных старших членов племени. В античной литературе описаны практики наставничества древних персов и эллинов . Ментор , персонаж Гомеровской Одиссеи , был оставлен смотрителем на Итаке, так как из-за старости не мог воевать против Трои, сама богиня Афина воплощалась в его облике, чтобы наставить Телемаха в трудных ситуациях.

Исторически значимые системы наставничества: традиция гуру из индуизма и буддизма , старейшины или старцы из раввинского иудаизма и христианства , ученичество в средневековой цеховой системе.

В СССР наставничество распространялось в системе профессионально-технического образования и производственного обучения, с 1950-х годов приобрело характер массового движения. Наставничество как одна из форм методической работы в средней школе определяется как помощь опытного учителя молодому специалисту или стажеру «адаптироваться к новым условиям деятельности, закрепить ряд необходимых в этих условиях первичных умений и навыков».

В контексте американского движения за равные трудовые права второй половины ХХ века., слово «ментор» и концепция карьерного наставничества вошли в обиход с другими терминами, касающимися социального капитала - такими как стеклянный потолок и бамбуковый потолок , нетворкинг , ролевая модель и гейткипер, - и служат для определения и преодоления проблем представителей меньшинств в достижении социального успеха. Мейнстрим в бизнес-литературе принял этот термин и концепт, провозглашая менторство путеводной звездой к успеху для всех, кто заботится о карьерном росте. Зародившись в специальной литературе в 1970-е, до середины 1990-х это понятие уже стало частью ежедневного словоупотребления в США, позже и в других странах .

В социальной работе с детьми применение практик наставничества упоминается с начала ХХ века. в США. С 1900-х годов существует Big Brothers Big Sisters of America, объединяющая добровольцев-наставников для различных категорий детей (в конфликте с законом, сироты , дети неизлечимо больных, военных и из неполных семей) .

Техники наставничества

Поскольку наставничество направлено на развитие всей личности, в нем могут быть применены самые разнообразные техники, чтобы дать надлежащий результат . Исследование 1995 года, которое касалось применяемых в бизнесе техник менторства , выявило пять наиболее общих:

1. Сопровождение: ментор выполняет учебные задачи вместе с тем, кто учится.
2. Посев: техника, которая применяется для подготовки ученика к изменениям. Сказанное ментором может быть непонятным с первого взгляда, однако раскрывает свое значение и ценность, когда ситуация потребует определенного знания или умения.
3. Катализация: в моменты, когда изменения достигают критического уровня, обучение может углубиться. Ментор может погрузить ученика просто в водоворот изменений, провоцируя новый способ мышления, изменения в идентичности и/или перестройку жизненных ценностей.
4. Демонстрация: способ объяснения непонятного собственным примером, показом своих умений. Ментор показывает то, о чем говорит, показывает собственным поведением.
5. Сбор урожая: применяется для замечания, осознание достижений, подведение итогов. В этом случае ментор задает вопрос: «Чему ты научился?», «Насколько это полезно?»

Различные техники могут быть использованы в зависимости от ситуации, типа мышления ученика. Истоки современных техник можно проследить в античных системах педагогики, от Сократового метода сбора урожая до метода сопровождения в обучении, который применяли странствующие плотники времён Средневековья .

Примечания

1. {{{заглавие}}}. - Vol. 43. - P. 137–145. - DOI :10.3102/0013189X14528751 .
2. {{{заглавие}}}. - Vol. 50. - P. 525–545. - DOI :10.1007/s11162-009-9130-2 .
3. Parsloe, E. Coaching and mentoring: practical methods to improve learning. - Kogan Page, 2000. - ISBN 978-0-7494-3118-1 .
4. Laird, Pamela Walker. Pull: Networking and Success since Benjamin Franklin. - Cambridge: Harvard University Press, 2006. - ISBN 9780674025530 .