Зарубежный опыт управления персоналом (американская и японская модель). Модели управления персоналом

Менеджмент по-американски имеет свои интересные особенности. Каковы модели управления персоналом у нас и в США? Насколько эффективна американская система управления персоналом? Чем она отличается от японской и каковы преимущества той или иной модели?

Основы американской системы управления

В основах американской системы управления лежат основные положения классической школы. В настоящее время американцы активно используют наиболее интересные школьные теории о психологии людей и взаимоотношениях между ними. Также американская система управления отличается стратегией и индивидуальным подходом к каждой ситуации. К тому же американцы эффективно используют интернационализацию в менеджменте (интернационализация – это адаптация продукта для его использования в любой ситуации и в любом месте). Американские специалисты умеют работать вместе с другими специалистами из других областей, что делает их работу более продуктивной. Социологи уверены: сердце экономической успешности Америки в ее капитале и менеджменте.

Что поспособствовало формированию американской системы управления?

Как известно, официальная дата открытия Америки – 12 октября 1492 года. Новый свет, открытый Колумбом, стал надеждой на новое будущее как для европейских авантюристов, так и для европейских христиан. Люди приезжали за новой жизнью, а значит, приходилось «крутиться». Быстрое обогащение стало одной из основных целей в жизни. Конечно, такое начало не могло не повлиять на развитие отношений между партнерами в будущем. Поэтому американцы не склонны проявлять доверчивость в бизнесе, предпочитая во всех вопросах опираться на юридическую помощь.

Основными качествами американцев, на которых и строится американская система управления, являются уверенность в себе, общительность, ярко выраженный индивидуализм, оптимизм, честолюбие. Если человек обладает этими качествами, то он сможет пробить себе дорогу в жизнь. В целом, американцы достаточно предприимчивы – они могут до 30 раз менять место работы за все свою жизнь.

Американцы – в некоторой степени эгоисты. Они, достигая успехов на работе, руководствуются лишь желанием получить больше денег и повысить свою репутацию, Даже если сотрудник точно знает, что не сможет выполнить поручение начальника, он скажет, что сделает его – это повысит его авторитет в глазах руководства и коллег.

Основные принципы американского управления

• Четкая структура управления и контроля.
• Индивидуальный процесс принятия тех или иных решений.
• Руководство, ориентированное строго на индивидуума.
• Делегирование (одна из самых распространенных моделей).
• Формальные отношения с подчиненными.
• Продвижения и оценка, которые основаны на индивидуальных результатах.
• Низкие гарантии для сотрудников.

Характерные приоритеты

1. Для США характерно стремление достичь успеха и утвердиться самостоятельно, поэтому каждый, выполняя ту или иную работу, старается опираться лишь на свои интересны. В результате, сплоченность и дружная коллективная работа в компании – это совсем не то, что можно наблюдать в американских фирмах.
2. Начальник самостоятельно контролирует работу коллектива и принимает решения быстро. Для хорошего руководителя характерны такие личные качества, как умение принимать правильные решения, инициативность, четкая структура контроля.
3. Мужской тип поведения характерен не только для мужчин, но и для женщин. Основной задачей большинства представителей общества является материальный прогресс, успех, самовыражение. Поэтому женщины, которые хотят добиться успеха на том или ином поприще, должны иметь в буквальном смысле «мужской характер».

С 60-х годов прошлого столетия в американской системе прочно утвердилась своя стратегия. Стратегическое управление наряду с готовностью реагировать на изменение спроса среди потребителей, дают возможность американским компаниям успешно выходить из сложных ситуаций и повышать свою конкурентоспособность при необходимости.

Каковы недостатки американской системы управления?

1. Трудности при внедрении новых методов управления. Американцы довольно консервативны
2. Слишком большие объемы инструкций, которые нужно неукоснительно соблюдать.
3. Предпочтение узким специалистам.
4. Ориентация скорее на получение кратковременной прибыли, чем на получение стабильного дохода.
5. Пониженный объем инвестиций.
6. Рост расходов со стороны потребителей.

Управление человеческим ресурсами

Важность управления человеческими ресурсами в тех или иных компаниях безусловна и неоспорима. Правильное управление человеческими ресурсами – это возможность выдвинуть компанию на новый конкурентный уровень, получить одно из лидирующих мест на рынке. Ведь именно человеческие ресурсы являются важнейшей составляющей успеха компании.

При отсутствии добросовестной работы и умения четко и слажено выполнять свои обязанности, компания вряд ли выйдет на новый уровень успешности. К тому же, люди – это неиссякаемый источник потенциала, новых идей. Их интеллектуальные ресурсы безграничны, они имеют возможность постоянно совершенствоваться, развиваясь.

Можно выделить основные модели управления персоналом как среди отечественных, так и зарубежных компаний. В американской находят свое отражение и следующие пункты.

Достижение целей

Ключевым является достижение той или иной цели. Сотрудники приходят на работу для того, чтобы с каждой минутой приближаться к достижению той или иной поставленной руководством цели, а не провести в компании определенное количество времени и уйти домой.

Делегирование

Делегирование представляет собой передачу определенных полномочий руководителя (или руководящей команды) на сотрудников. Такая система используется многими компаниями, так как этот подход дает возможность перенести на сотрудников больше ответственности, что позволит улучшить их работоспособность.

Американская модель управления персоналом – что это?

Американцы одними из первых разработали собственную модель управления персоналом. В настоящее время она активно применяется во многих странах – Великобритании, Канады, Новой Зеландии и, конечно, наибольшее распространение она получила у себя на родине – в США. Несмотря на то, что Япония обладает собственной моделью управления персоналом, она также нередко использует американскую. В России достаточно эффективно применяются обе модели в их умелом сочетании.

Методы управления персоналом в разных странах ранее формировались на основе прогресса. Американская модель была разработана по следующим причинам:

1. Эксплуатацию машин начал более эффективно заменять живой труд.
2. Появление определенных затруднений, для устранения которых необходима была стратегия.

Ранее система американского управления, если ее можно так назвать, базировалась на стремительных решениях, которые не имели четкой конструкции. Не брались во внимание стратегия и планы на будущее, поэтому многие предприятия действовали «вслепую», что недопустимо, ведь их предприятие в любой день могло рухнуть. Поэтому работодатели все чаще задумывались о проработке новой, уникальной системы.

Лишь в конце XIX века, благодаря Генри Тауну, руководители компаний начали задумываться о том, что управление сотрудниками важно не менее, чем управление техникой.

Как выглядит современная система управления персоналом США?

Философия управления персоналом зарождалась вместе с самой Америкой. Ее отличительной особенностью является то, что каждый сотрудник рассматривается как индивидуум, который является узким специалистом. Здесь не жалуют специалистов широкого профиля, от отличие от нашей страны. Здесь нет привычных для нас «субботников». Американцы считают, что офисный сотрудник должен сидеть за столом в офисе, а специалист по уборке территории – убирать территорию. Каждый занимается своим делом, и иначе быть не может.

Прием на работу сопровождается длительными ознакомлениями с инструкциями, знакомством с коллективом и другими долгими, но часто совершенно не нужными процедурами. Сотрудник должен видеть, как ему повезло с новым местом работы. В свою очередь, увольнение сопровождается еще более длительными нотациями – сотрудник должен понимать, что он потерял и сожалеть о своем промахе.

Конкуренция среди сотрудников считается обычным явлением в любой американской компании, ведь конкурентоспособность – это одно из основных требований, которые предъявляет руководство к кандидатам. Конкуренция среди сотрудников позволяет достичь лучших результатов в работе компании, а сотрудникам – подняться по карьерной лестнице.

В Америке нередко применяется делегирование, как модель управления персоналом, так как американцы считают: если переложить часть ответственности за компанию на сотрудника, который, согласно его должности, не должен нести эту ответственность, повышается работоспособность работников.

Отбор персонала в США

Руководящие кадры в фирме назначаются вышестоящими руководителями. Сотрудников же нанимают на работу, руководствуясь следующими критериями:

• образование,
• уровень практического опыта,
• конкурентоспособность,
• психологическая совместимость,
• умение работать в коллективе.

При выборе сотрудника особое внимание уделяют квалификации и профессионализму кандидата.

В Америке наиболее часто встречаются специалисты узкого профиля, нежели широкого. А так как специализируется они лишь в сугубо узкой области, то продвижение по карьерной лестнице возможно не всегда. Это и объясняет текучесть кадров – люди часто и быстро меняют работу, переходя из одной компании в другую.

Каждая компания устанавливает свои правила приема на работу. Обычно потенциальные сотрудники проходят специальные тесты, которые определяют их личные качества и умение работать, что одинаково важно для компании. Также кандидаты проходят тестирование на определение их квалификации. После того, как было принято решение утвердить кандидата на должность, его знакомят с рабочим местом и коллективом, однако ему известны лишь его обязанности, а вот чем конкретно занимается компания, работник не в курсе. Он – специалист узкого профиля, поэтому во все остальное его посвящать нет нужды.

Увольнение персонала в американских фирмах обычно базируется либо на некачественной работе, либо на преступлении, которое уголовно наказуемо. Если работника увольняют по причине воровства или другого преступления, то увольнение проходит без каких-либо длительных нравоучений. Когда же причиной увольнения считается плохая работа, то работник для начала предупреждается о том, что будет уволен в случае отсутствия улучшений в его работе. Документ, содержащий перечень недоработок и ошибок подчиненного, подписывается как ним самим, так и руководителем. Так как оценка работы каждого члена коллектива оценивается 1-2 раза в год, даже у самого нерадивого сотрудника будет возможность найти себе новую работу за это время.

Решение об увольнении принимает руководитель, стоящий выше непосредственного начальника работника на несколько уровней. Но уволенный всегда сможет обжаловать свое увольнение – либо через вышестоящее руководство, либо через суд.

Оплата и мотивация сотрудников

1. Работнику платят за те часы, которые он отработал. Неважно, сделал ли он свою работу в полном объеме, ведь от выработки зарплата практически не зависит.
2. Если оплата труда минимальна, она регулируется законом.
3. Если уровень оплаты труда работника находится на среднем уровне, то компания обязательно следит, чтобы он не был ниже оплаты, которую получают сотрудники других компаний в данном географическом районе.
4. Уровень зарплаты зависит в первую очередь от квалификации сотрудника и уровня оплаты за проживание в данной местности.
5. Ежегодно осуществляется аттестация работников. Повышение заработка происходит каждый год, если сотрудник хорошо делает свою работу. Непосредственный начальник передает результаты работы своих подчиненных высшему руководству, которое и принимает решение о повышении зарплаты.
6. Обычно зарплата сотрудников строго конфиденциальна (она указана в трудовом договоре и известна лишь работодателю и самому работнику), сугубо индивидуальна.
7. Премии выплачиваются только высшему руководству фирмы. Такая система достаточно удобна – сотрудники стремятся получить повышение, что положительно сказывается на их работе. Чтобы получить повышение, нужно повышать свою квалификацию путем различных тренингов.
8. Оплату труда в большинстве американских компаний можно отнести к недостаткам американской системы управления персоналом. Оплата не зависит от выработки, поэтому слабо стимулирует работоспособность сотрудников. Тем не менее, зарплата в США может повышаться, но практически никогда не снижается – несомненный плюс.

Дополнительная оплата труда в Америке

Определенную сумму в виде премии получает каждый работник, однако эта сумма зависит от успехов подразделения (цеха, отделения, филиала), в котором он работает.

Однако в последнее время многие успешные компании начали использовать гибкую систему оплаты труда. Это позволяет работникам повысить уровень своих доходов, компании – получить добросовестно выполненную работу от подчиненных, так как подобная система прекрасно мотивирует.

Японская система управления – чем она лучше американской?

Как американская система управления персоналом, так и японская редко встречаются в чистом виде. Тем не менее, их объединяют характерные черты. Какие черты присущи японской системе управления?

1. Одна из основных особенностей японского управления персоналом – это система пожизненного (в крайнем случае, длительного) найма. Здесь все очень тщательно продумано – компании сотрудничают с высшими учебными заведениями, которые подготавливают специалистов в нужных им областях. Таким образом, уже до того, как потенциальный кандидат сдает экзамен, который становится ключом к получению работы, компания знает о нем достаточно. После того, как кандидата утверждают на должность, он должен проработать год в качестве стажера. Зато через год сотрудник становится членом постоянной команды с гарантией того, что он не будет уволен ни при каких обстоятельствах (конечно, если он совершит уголовно наказуемое преступление или если компания обанкротится, данный закон потеряет силу). Когда сотрудник увольняется по собственному желанию, он начинает свою карьеру сначала, поэтому в Японии проблемы текучести кадров практически нет.
2. Система принятия решений в Японии также очень интересна. Здесь решения принимаются сообща, каждый, от рядового рабочего до управленческой команды, может высказать свое мнение насчет того или иного решения. По сути, одно решение проходит несколько стадий – сначала рядовые сотрудники выдвигают свои предложения, потом передают их вышестоящему руководству. В конце концов, решение попадает на стол основного руководства.
3. Достаточно большим минусом японской системы управления является близкое общение руководящего состава с подчиненными, поощрения различных (формальных и неформальных) связей. Администрация фирм близко общается с рабочими, часто работает вместе с ними в цехах. С одной стороны, такое положение вещей говорит о хорошем руководстве и его умении не ставить себя выше подчиненных, с другой – рабочие не испытывают особого уважения к администрации, поэтому нередко утро многих компаний начинается с митингов.
4. В Японии заработная плата зависит от стажа работника. Даже если молодой человек проявляет недюжинные способности в определенной области, он не будет до нужного возраста переведен на более высокую должность.

Американская модель управления зарождалась на рубеже XIX – XX веков, когда в США переживали экономический бум. Огромные природные ресурсы привлекали передовые умы того времени; уровень развития техники и технологий вступал в резкое противоречие со сложившейся на тот момент системой производственных отношений. Классический капитализм переходил в свою высшую, монополистическую стадию. Именно в этот период складывались объективные предпосылки для зарождения «научного менеджмента» в США и деятельности его лидера – Фредерика Уинслоу Тейлора.

Вовсе не случайно, что центр развития теории и практики менеджмента в начале XX века переместился из Англии в Америку. Деятельность основоположников «менеджмента» отражала характерные тенденции эпохи классического капитализма – свободную рыночную экономику, индивидуальное предпринимательство, господство средних и небольших предприятий. Организация труда и управления в такой «локальной экономике» не требовала систематического применения науки, да и сама наука ещё не была доминирующим общественным институтом, главной производительной силой промышленности. Так обстояло положение дел в Англии эпохи Аркрайта, Смита, Болтона и Оуэна. Таким образом, мы можем сделать вывод, что именно английская, а точнее англо-саксонская модель легла в основу американской школы менеджмента.

Иная ситуация складывалась в конце XIX – начале XX века в США, которые по техническому уровню производства вошли в число мировых лидеров. Несколько факторов помогают понять, почему именно Америка оказалась родиной современного управления. Даже в начале XX века США были практически единственной страной, где человек мог преодолеть трудности, связанные с его происхождением, национальностью, проявив личную компетентность. Главным фактором развития науки управления здесь явился не средний и мелкий, а большой бизнес – крупные и сверхкрупные корпорации, например, такие как Midvale Steel и Bethlehem Steel, в каждой из которых работало по несколько тысяч человек. В Америке, писал Питер Друкер, «крупные корпорации составляют меньшинство, но такое меньшинство, которое задаёт типичную структуру общества, поведение людей, их образ жизни. Большой бизнес выступает основой любого индустриально развитого общества. Он финансирует и вызывает к жизни также большую науку. Даже профсоюзы и органы правительственной администрации есть не что иное, как социальный ответ на феномен большого бизнеса. Именно невмешательство государства позволяло предпринимателям, которые добивались успеха в самом начале развития своего бизнеса, становиться монополистами.

Отмечая различия в развитии индустрии континентальной Европы и Северной Америки, некоторые специалисты указывают, что американцы начали с механизации всего комплекса операции, в то время как европейцы склонны были механизировать отдельные операции, например, ткачество или прядение. В результате в Англии были более совершенные станки, а в США – сборочные линии и конвейеры

В Англии техническая мысль развивалась в Рамках академической науки. Так сказать, на государственной основе, а затем уже, через какое-то время, достигла практики. Американцы заимствовали в готовом виде лучшие технические идеи европейцев и тут же претворяли их в конкретные технические модели. Подход североамериканцев был более гибким и скорым, внедрение техники в меньшей степени опутано бюрократическими сетями. Центрами технического прогресса в Европе чаще всего служили государственные учреждения и университеты, а в США – предприятия. Передовые фирмы имели хорошо оснащенные лаборатории, занимающиеся практическим внедрением технических достижений. Таковы исторические предпосылки возникновения американской школы менеджмента.

В американской школе менеджмента принято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов. В то время как внешние факторы отходят на второй план.

Рационализация производства выражается в высокой степени специализации отдельных работников и структурных единиц компании и жёстком разграничении их обязанностей. Преимущества специализации заключаются в том, что она позволяет сократить объём подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда и могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности специализированного оборудования.

Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же находится в управленческой пирамиде на одну-две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых.

Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды. Стоит отметить, что дух «жертвенности» (альтруизма) редок у американцев: даже в действиях, направленных на пользу общества, на поверку легко обнаруживается личная выгода. Часто на фирме поощряется конкуренция между сотрудниками (один из способов стимулирования), именно поэтому американцы – ярко выраженные индивидуалисты и порой им очень сложно работать в команде.

Для американской модели менеджмента характерна иерархическая модель управления.

В традиционной модели иерархической организации, прежде всего, имеет место разграничение процесса принятия стратегических деловых решений и оперативных решений. Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные направления её функционирования. После выработки последнего фирма принимает оперативные решения для адаптирования своей деятельности к непредвиденным различным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению ситуации на рынке. Основной принцип такой иерархической координации характеризуется следующими двумя особенностями:

1) Каждая функциональная единица имеет не более одного прямого начальника и не связана с другими единицами (следовательно, любая координация действий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым начальником);

2) Только одна единица (центральный отдел) является начальником любой другой единицы.

Предполагается, что жизнеспособной единственной альтернативой рыночному механизму с точки зрения эффективности является фирма как иерархическая организация.

Продолжительность трудовых контрактов может составлять несколько лет в соответствие с обычной продолжительностью коллективных соглашений, используемых в США. Работа по контракту контролируется профсоюзом. Стоит также отметить, что в отличие от японской школы, профсоюзы создаются в отрасли, а не на предприятии. Размер вознаграждений рабочего определяется категорией рабочего места, при расчете зарплаты крайне редко учитывается стаж работника.

В американской школе менеджмента подготовка управленческих кадров может проводиться путём организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим методом, который применяется последнее время всё чаще, является служебная ротация. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от одного месяца до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познаёт проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы для успешной работы на более высоких должностях.

Важный принцип, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, - комплексный контроль качества (концепция «делать с первого раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путём включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего.

Основные недостатки этой школы следующие:

1) Уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворённости рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов как следствие чрезмерной специализации труда;

2) Потеря эффективности иерархической организации в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий;

3) Стремление американских менеджеров получить сиюминутную выгоду, решить вопрос «быстро»;

4) Большое количество уровней управления (до 11-12 в американской автомобильной промышленности, по сравнению с 5-6 в японской), и как следствие- рост бюрократического аппарата и трансаукционных издержек.

Однако, несмотря на присущие ей недостатки американская школа менеджмента на сегодняшний момент получила наибольшее распространение и признание. На её принципах построили свою работу такие крупные компании как General Motors, General Electric, Emerson, Caterpillar и многие другие. Фактически это универсальная модель управления. Как писал Питер Друкер – известный представитель американской школы менеджмента – «менеджмент – это специфическая и определяющая структура всех и каждой организации».

Особенностью американской школы также является значительное теоретическое обоснование процессов управления.

Наиболее известная всем нам компания, использующая принципы американской модели управления – это, конечно же, Макдональдс. Поэтому я предлагаю рассмотреть на примере этой компании, обозначенные выше особенности американской школы.

Итак, подведём итог и выделим основные особенности американской школы менеджмента:

1)Жесткая иерархическая структура: каждый работник имеет только одного начальника;

2) Чётко прописанные должностные инструкции, начиная от того, как нужно мыть пол и заканчивая порядком приготовления гамбургеров;

3) Контроль качества выполняемых операций на месте: концепция «делать с первого раза»;

4) Строго почасовая выплата зарплаты, штрафы за опоздание и выговор за приход на работу раньше оговоренного срока (начальству придётся платить вам больше денег) – концепция «точно вовремя»;

5) Стремление создать равные условия для работников: прием пищи в одной общей комнате, одинаковая зарплата для рабочих одного уровня;

6) Перспектива карьерного роста в компании;

7) Поощрение конкуренции и доносительства внутри одной группы (существует специальный ящик, куда нужно опускать записки обо всех нарушениях, какие вы только заметили);

8) Ответственность начальников за действия подчинённых.

Японская модель управления

Вступив в послевоенный период с разрушенной и дезорганизованной экономикой, пережив затяжное и длительное восстановление, Япония в 50-60-х годах продемонстрировала быстрый рост, по своим темпам опережающий развитие других крупных капиталистических стран. Темпы роста в Японии в несколько раз превысили соответствующие показатели США, Великобритании, Франции, Италии и других государств. Cтатистические данные свидетельствуют о том, что японская экономика в последние десятилетия развивалась более высокими темпами, чем экономика стран Западной Европы и США. Япония по-прежнему лидирует в темпах роста. Японские товары все прочнее занимают ведущие позиции на мировом рынке, вытесняя традиционно лидировавшие американские и западноевропейские изделия и вызывая почти паническую реакцию конкурентов.

Самой важной чертой японской системы управления является так называемая система пожизненного найма: пожизненный найм является той особенностью, которая определяет многие аспекты жизни и деятельности японцев. Несмотря на то, что в пожизненном найме заинтересованы и рабочие и работодатели, эта система применяется в Японии далеко не везде. Системой пожизненного найма охвачено примерно 25-50 % рабочей силы Японии, занятой в крупных компаниях и государственных учреждениях. На примере этих крупных организаций можно рассмотреть сущность системы пожизненного найма. Она заключается в том, что крупная фирма или государственное учреждение нанимает работников один раз в год, весной, когда молодежь оканчивает средние или высшие учебные заведения. Крупная фирма, принимающая на работу только новичков, набирает сразу большую партию работников, хотя фактически она не может тут же предоставить им всем работу. Продвижение по службе производится из числа работников всей фирмы, а лицо, проработавшее в одной компании в течение пяти или двадцати лет, как правило, не принимается на работу другой компанией; более того, другая компания зачастую даже не будет рассматривать его кандидатуру. Будучи однажды принятым на работу, новый работник остается здесь до официального выхода на пенсию в возрасте 55 лет. Работник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, если он не совершил тяжкого уголовного преступления. Увольнение является суровым наказанием, поскольку уволенный теряет возможность получить работу на фирме такого же разряда и должен идти либо на вторазрядную фирму, где сравнительно низкая зарплата и слабая гарантия занятости. Выходящему на пенсию работнику компания выплачивает большое единовременное пособие, которое обычно составляет сумму его заработка за пять-шесть лет. Пенсии или социального обеспечения не предусмотрено. Как правило, работники пенсионного возраста остаются работать в основной фирме на правах временных работников либо переходят в фирмы - сателлиты на нижеоплачиваемые должности.

Для того чтобы до конца понять, как функционирует эта система, надо иметь некоторое представление о структуре промышленности в Японии. Каждая группа состояла из двадцати-тридцати крупных фирм, которые группировались вокруг влиятельного банка. Каждая из этих крупных фирм представляла крупный промышленный сектор, в него входили различные компании. Банки следят за тем, чтобы никакая фирма не могла занять преимущественного положения по отношению к торговому партнеру. Сам факт поступления в престижный университет, как правило, гарантирует молодому человеку путь на работу в одну из крупных фирм или правительственных организаций. Фактически каждая крупная фирма или правительственная организация имеет определенную квоту на прием выпускников каждого отделения университета, и студент по его окончании оказывается уже соответствующим образом, подобранным нанимателем. Система пожизненного найма, возможно, является только следствием уникальной социальной и экономической структуры Япония, она неповторима в условиях США и других, промышленно развитых странах по следующим причинам:

1. Во-первых, каждая крупная фирма в Японии два раза в год выплачивает своим сотрудникам крупную сумму в виде вознаграждения, и поскольку все получают одинаковую долю своей зарплаты, сумма не зависит от деятельности лица, а только от деятельности фирмы. Такой метод компенсации частично переносит деловой риск с держателей акций на сотрудников фирмы, которые страдают в неблагоприятные годы и процветают в благоприятные. Вознаграждения вызывают у японских рабочих и служащих чувство неотъемлемой принадлежности к фирме и побуждают их поддерживать ее в силу своих возможностей. Система пожизненного найма позволяет фирме в неблагоприятные годы выплачивать незначительные суммы в качестве вознаграждения или даже переносить его выплаты на следующий год. Таким образом, фирма может сокращать фонд заработной платы примерно на 30% , никого не увольняя.

2. Во-вторых, каждая крупная фирма в Японии имеет большой штат временных работников, главным образом женщин. Даже в настоящее время редко можно встретить, чтобы японская фирма брала на работу женщин в качестве технических специалистов или управляющих. Женщины, как правило, начинают трудовую деятельность в качестве рабочих на производстве или клерков сразу же после окончания средней школы. Хотя они могут проработать еще в течение длительного времени, женщины считаются временными работниками и первыми попадают под сокращение в периоды экономического застоя. Женщины служат своеобразным «буфером», резервом для сохранения стабильности в уровне занятости мужчин.

Таким образом, механизм использования аспектов долговременного найма, таких, как доверие, преданность фирме и стремление трудиться высокопроизводительно в течение наиболее продуктивного периода жизни, является основой системы пожизненного найма.

Оценка деятельности и продвижение по службе.

Составной частью комплекса специфических черт, характеризующей японскую систему управления, является подход к оценке деятельности и продвижению по службе. Отличительной его чертой является то, что деятельность молодых людей, впервые поступивших в компанию, будет оцениваться только после десяти лет работы, до этого ни один человек не будет повышен в должности. Именно длительность процесса оценки отбивает желание у таких служащих участвовать в определенных видах краткосрочных проектов фирмы. У молодых вновь прибывших людей нет побудительного мотива выдвигать проекты или настаивать на принятии каких-то решений, которые заслуживают внимания на данном этапе и могут потерять значение в дальнейшем. Им также бесполезно стремиться улучшить свое служебное положение за счет кого-то другого: они знают, что их деятельность не будет оцениваться раньше положенного срока, они также знают, что те, с кем поступят несправедливо, будут оставаться на работе в компании в силу политики пожизненного найма.

Крупные японские компании или государственные учреждения принимают на работу только молодых людей, которые находятся в стадии жизненного становления, они направляют на них влияние множества групп, членами которых они становятся, и таким образом добиваются от них повышенной преданности. Значение в этой системе имеет не внешняя оценка или вознаграждение, а тонкая, личная и всесторонняя оценка коллег, людей которых «провести» нельзя - это является наиболее существенным регулятором поведения.

Основные механизмы управленческого контроля японской компании такие тонкие, чувствительные и неуловимые, что постороннему человеку часто кажется, что их просто нет. Однако это не так. Механизмы есть, они тщательно разработаны, высокоорганизованны, четки и при этом очень гибки. Их методы совершенно не похожи на методы управленческого контроля, которые применяют организации в странах Запада.

Механизм контроля в японской компании включается в основные принципы управления. Эти принципы управления реализуются в своеобразной теории управления фирмой, они определяют механизм формирования целей и способы их достижения. Эти цели являются как бы отражением набора определенных ценностей руководства фирм, персонала и клиентов, а также представителей государственного аппарата, регулирующих деловую жизнь. Способы достижения целей определяются установленными убеждениями относительно того, какие решения в промышленности или на фирме обычно дают положительные результаты, например, кто должен принимать решения, связанные с внедрением нового продукта.

Те, кто понимают суть этой теории ценностей и убеждений (или ценностей и средств), могут вывести из общих положений почти неограниченное число конкретных правил или целей, необходимых для тех или иных конкретных условий. Более того, эти конкретные правила или цели будут приемлемы для всех. Два человека, которые понимают базовую теорию, выведут конкретное одинаковое правило для рассмотрения определенной ситуации. Таким образом, эта теория дает возможность контролировать формы реакции людей на конкретные проблемы и координировать их, при этом решения будут тесно переплетаться. Эту теорию, которая носит скорее неявный, чем открытый характер, нельзя изложить в рамках нескольких формулировок. Она передается через общую управленческую культуру или стиль управления, который разделяется высшей администрацией и в определенной степени всеми подчиненными.

Культура или стиль управления организацией в широком смысле слова представляет собой совокупность символов, церемоний и формирует своеобразный психологический климат данной фирмы. Эти «ритуалы» овеществляют то, что без них представляло бы собой неупорядоченные и абстрактные идеи, давая жизнь таким средствам, которые имеют определенное значение для нового работника и оказывают на него определенное воздействие. Например, утверждение, что компания берет на себя обязательства координировать усилия сотрудников без односторонней заинтересованности и сотрудничать с ними, звучит хорошо, но в то же время вызывает скептицизм относительно того, будет ли это обязательство выполняться другими, и не дает ясного представления о том, как этот принцип будет применяться в конкретных ситуациях. С другой стороны, когда ценность сотрудничества выражается посредством ритуала « ринги» - коллективного принятия решения, при котором документы переходят от управляющего к управляющему для их официального одобрения и скрепления своего согласия подписью, тогда каждый ощущает принцип сотрудничества совершенно конкретным образом.

Существуют причины, по которым зарубежный опыт управления персоналом, как малой, так и крупной компании во многих аспектах существенно отличается от отечественного. Главная причина состоит в том, что в советское время никаких определенных пособий по данному вопросу не издавалось, тематика практически не прорабатывалась ни серьезными учеными, ни в околонаучных кругах. При отсутствии частной формы предпринимательства такой потребности просто не было, так как в государственном механизме отдельная личность серьезной роли не играла.

Как перенять зарубежный опыт?

Поэтому уже в современный период большинство российских предпринимателей и руководителей разного уровня вынуждены обращаться к иностранному опыту, так как отечественный не может помочь им в достаточной степени повысить эффективность работы персонала. Правильное применение некоторых приемов может повысить прибыль на значимые проценты, улучшить атмосферу в коллективе и добиться других полезных результатов.

Основные разновидности данных моделей

Существуют несколько различных моделей управления персоналом. Их обычно различают по географическо-национальному признаку: японская, европейская и модель, принятая в США. Мы постараемся подробно остановиться на каждой из них, выделив их плюсы и минусы.

Японская диагностическая модель управления персоналом

Данная модель имеет сразу несколько значимых плюсов, но еще и некоторые минусы. Они основываются на особенностях японской национальной и корпоративной культуры. В данной стране широко распространен пожизненный наем сотрудников, и большинство корпораций заинтересованы в том, чтобы их работники оставались в штате многие годы. Поэтому отношения между руководством и сотрудниками приобретают особый характер, имеющий много схожего как с традиционной семьей, где босс играет роль отца, так и с армией, в которой руководство уподобляется военным командирам. При этом управление персоналом в Японии подразумевает наличие корпоративной философии. Соответствие ее духу часто является даже более важным критерием при приеме на работу, чем профессиональные навыки сотрудника.

В классическом виде японская модель управления персоналом требует следовать нескольким организующим принципам. В первую очередь, это всеобщая ориентированность коллектива на удовлетворение потребностей клиента. Сотрудники должны иметь возможность постоянно генерировать идеи, продвигать инновации. Для этой цели необходимо, чтобы формальное расстояние между боссом и его подчиненными не было слишком велико. Начальник должен быть подобен первому среди равных. Обычно современные японские корпорации не имеют четких должностных инструкций, структурные подразделения носят и вовсе нестрогий характер.

Шеф компании должен быть подобен отцу, направляющему своих детей, но не принуждающему к выбору, если на то нет острой необходимости. Для японских компаний характерно желание ознакомить сотрудника со всей работой компании, для этого даже тех, кто должен в будущем занять руководящие посты, например, детей владельцев, продвигают обычно с самого низа, перекидывают из отдела в отдел, чтобы они поняли всю структуру работы фирмы.

В сфере юридических взаимоотношений с работниками японская модель имеет несколько особенностей. Это уже упоминавшийся выше пожизненный наем и увеличение заработной платы с течением времени, проведенного сотрудником в компании, то есть по выслуге лет, независимо от того, повышается ли он в должности. Внутри фирмы создается собственный рынок рабочей силы, позволяющий отправлять сотрудников в те отделы, с чьей работой они лучше справятся, а также внутренние курсы повышения квалификации.

Для японской модели приоритет имеет социальное развитие компании, поддержание корпоративной лояльности сотрудников на долгие годы. Именно поэтому она привлекает многих руководителей по всему миру, заинтересованных в том, чтобы их сотрудники оставались с ними надолго.
Недостатком японской системы можно считать то, что она ориентирована на японское национальное мировоззрение и может оказаться не такой эффективной в нашей отечественной среде. Определенную неформальность общения могут воспринять как слабость руководства, а пожизненный контракт — как гарантию рабочего места вне зависимости от успехов. Тем не менее, меры по созданию единого корпоративного духа могут быть очень эффективными и значительно повысить уровень прибыли и солидарную ответственность.

Американская модель

Она тоже имеет свои характерные особенности. В первую очередь, ее отличает наличие большого количества различных пособий, учебников и так далее, то есть она более формализована.
В целом, американская модель является практически полной противоположностью уже рассмотренной нами японской, так как направлена на индивидуализм, а не поддержание коллективизма.Немалую роль играют национальные и культурные особенности жителей США.

Первое, что характерно отличает американскую модель от японской — это упор на значимость личности высшего руководства компании. Некоторые корпорации даже создают целые отделы, посвященные подбору и подготовке кадров для высших постов компании, индивидуальной работе с кандидатами. В результате уровень оторванности от рядового персонала руководства в классической компании американской модели очень высокий.

В американской модели развита идея индивидуальной ответственности, индивидуальных решений. Там часто используется негласное правило — кто идею выдвинул, тот ее и реализует, но в тоже время отвечает за нее. При этом разрабатываются цели, имеющие преимущественно количественное, а не качественное значение, да еще и на короткую перспективу.

Между сотрудниками поощряется соперничество, состязательность, особенно между отделами, отвечающими за разработку различных проектов.

В американской модели именно индивидуальные способности каждого сотрудника рассматриваются как основа для роста. Поэтому сотрудникам предоставляется некоторая доля свободы в принятии ими решений, но при этом, как уже говорилось выше, они лично несут полную ответственность за достигнутые результаты.

При приеме на работу роль играют не личные качества человека, а его профессиональные навыки и предыдущий опыт работы. При этом корпоративная лояльность, особенно для рядового состава и среднего звена, не считается чем-то строго обязательным, ей не уделяется пристального внимания.

Американское образование отличается узкой специализацией выпускников, что характерно для специалистов и при дальнейшей работе. Поэтому продвижение по должностям идет по практически строгой вертикали.

Финансист всегда работает финансистом, а менеджер по кадрам — менеджером по кадрам.

В результате специалистам, которые ощущают готовность к росту, часто приходится покидать свои компании, так как в них соответствующие вышестоящие должности заняты. Как следствие, американская модель управления персоналом характеризуется высокой текучкой кадров, большинство специалистов меняет компанию раз в несколько лет.

К минусам американской модели можно отнести текучку как управляющих, так и рядовых кадров, что мешает образованию единого корпоративного духа, неэффективную поддержку работы в команде, низкую лояльность к непосредственному руководству, так как такая модель подразумевает желание занять место начальника.

Европейская модель управления персоналом

Это последняя из трех крупных моделей. Одной из ее главных отличительных особенностей являются высокие социальные стандарты как цель при осуществлении работы с персоналом.

Согласно европейской диагностической модели управления персоналом, все участки производства должны быть укомплектованы по полному штату и именно такими работниками, чьи профессиональные и личные качества наиболее соответствуют данной службе.
Еще должны осуществляться мероприятия, направленные на повышение эффективности работы сотрудников, например, корпоративные праздники и коллективные игры, формирующие общий корпоративный дух.

В целом, европейская модель управления персоналом, как и работа компаний, подразумевает строгое структурирование должностных обязанностей, упор на кадровую политику, четкую организацию труда всех сотрудников компании. Периодически проводится оценка труда всех сотрудников, особенно занимающих руководящие посты, при этом результаты оценки не разглашаются. Такая практика, принятая во многих компаниях ФРГ, заставляет работников больше трудиться ради возможности продвижения, при этом всегда оставляя нотку сомнения в достигнутых результатах, что не позволяет им расслабиться.

В основе американской системы управления персоналом лежит принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в XVIII--XIX вв., когда в страну прибывали сотни тысяч переселенцев, порвавших со своей страной, культурой и языком. В процессе освоения огромных территорий среди американцев выработались такие национальные черты, как инициативность и индивидуализм. Поэтому в США компании при найме на работу стараются принять ярких личностей, способных самостоятельно принимать оригинальные и зачастую гениальные идеи, приводящие к позитивным результатам.

К менеджерам всех звеньев по управлению персоналом в США относят любого наемного работника, который должен для выполнения поставленных перед ним задач организовать, координировать и контролировать работу других. Управление персоналом на предприятиях и в организациях включает в себя следующие взаимосвязанные направления деятельности: набор персонала, отбор претендентов, определение размеров заработной платы и системы услуг, профориентация и социальная адаптация работников, обучение работников, оценка их трудовой деятельности, карьерное перемещение, подготовка руководящих кадров, оценка работы руководителей и специалистов, служб управления персоналом и другие.

Тенденции в развитии систем управления персоналом в США. Американские корпорации сейчас сталкиваются с рядом проблем, возникающих в области управления человеческими ресурсами. Прежде всего это крупные мультинациональные корпорации (МНК). Язык, обычаи и разногласия возраста становятся все более распространенными проблемами, имеются налицо признаки увеличения в будущем конфликтов между служащими. Как известно, немалое влияние на повышение производительности труда оказывает социально-психологический климат коллектива.

Поэтому в Америке, где основу экономики составляют МНК, в задачах управления человеческими ресурсами заложено развитие механизмов, которые помогут мульти- культурной работе личностей. Также к таким механизмам следует отнести акклиматизацию различных групп друг к другу, нахождение способов строить сплоченные команды и таким образом устранять конфликты. Такие компании, как Amadeus Global Travel Distribution, Mars и Hewlett-Packard, сталкиваются с проблемой найма персонала в иностранных державах, в которых они имеют свои филиалы. Для корпораций это готовая поставка квалифицированных рабочих, которые сведущи в языке их родной страны и обычаях. Такой найм имеет и оборотную сторону. Поскольку эти личности имеют различное происхождение и смешаны вместе, существует эффект избыточного обучения, т. е., работая вплотную друг с другом, личности неофициально узнают разногласия, которые существуют между ними и их культурами. Компания "Марс", например, основывается на таком неформальном развитии, обеспечивая формализованное обучение, которое концентрируется на "главных разногласиях", приводящих к проблемам.

Также американские исследователи выделяют очередную проблему в управлении человеческими ресурсами -- разнообразие рабочей силы. Сорок лет назад в США управление человеческими ресурсами было значительно проще, потому что рабочая сила была поразительно идентична -- работали в основном граждане США. Поскольку эти рабочие были однородны, работа с персоналом велась относительно простая. Найм этих рабочих выполнялся в местном региональном масштабе, если, по сути, новые служащие не были связаны с занятыми рабочими. Такие рабочие разделяли одни и те же интересы и потребности, поэтому в ответственность отдела кадров входило встретить их, нанять, сообщить им о стандартизированной программе трудовых льгот и планировать ежегодную встречу Рождества в компании.

Много изменений произошло с 1960 г. с переходом к федеральному законодательству, запрещающему дискриминацию занятости. Основанный на таких законах найм позволил устраиваться на работу несовершеннолетним и женским кандидатам. Эти две группы с тех пор стали самой быстро растущей частью в рабочей силе; и удовлетворение их потребностей стало насущной обязанностью для менеджеров по персоналу. В это время рождаемость в Соединенных Штатах начала уменьшаться. И так как процесс глобализации становился более очевидным, латиноамериканские, азиатские и другие эмигранты переезжали в США и добивались занятости.

Также потенциальной проблемой выделяют дихотомию, которая может существовать между молодыми и старшими рабочими. Вообще говоря, старшие рабочие (как результат поствоенных депрессивных лет) имеют более сильную рабочую мораль, т. е. возраст рабочих заслуживает большего внимания для организации. Налицо факты, что старшие рабочие больше вовлечены в свою работу, имеют внутреннюю мотивацию, более высокое удовлетворение работой и больше преданы организации. Обычно право на труд направлено на кого-то намного более молодого, кто не оценивает эти усилия. Это -- главный вопрос в управлении человеческими ресурсами.

В то же время уровень квалификации низкооплачиваемой рабочей силы за рубежом ограничивает перечень высокотехнологичных работ для МНК США.

Сегодня экономика США, по существу, приходится на сферу услуг, а не на производство. 80% рабочих теперь задействованы в сфере услуг. Новая рабочая сила просто адекватно не подготовлена. Выпускники средней школы иногда имеют недостаточный уровень знаний, необходимых для выполнения современных высокотехнологичных работ. Компания New York Telephone проверяет всех своих претендентов по базовой квалификации. Учитывается средний балл дипломов. В 1992 г., компания сообщила, что более чем 57 тыс. личностей сдавали экзамен, который включает чтение, математику и способность к рассуждению. Только 2100 претендентов сдали испытание, это является меньше чем 4% общего числа.

Для сферы управления человеческими ресурсами проблема не становится более простой. Отсутствие квалификации превращается в значительные потери для организации вследствие работы низкого качества и более низкой производительности, увеличения несчастных случаев на производстве и жалоб клиентов. Потери достигают миллиардов долларов. Это является главной проблемой, которая должна быть решена. Исправление функциональной неграмотности требует значительных затрат ресурсов компаний и участия правительственных органов. Людские ресурсы стали центром для обеспечения коррективного образования. Но такие программы не представляются дешевыми. Оценено, что значительная доля от текущих 80 млрд дол., ежегодно потраченных на обучение, должна быть направлена на помощь потенциально неграмотным. Фактически, компания по производству автомобилей "форд" в настоящее время расходует больше чем 200 млн дол. в коррективное образование.

Вообще, в американской системе управления персоналом компаниями предусмотрены анкетирование и различного рода тесты на всех ступенях -- от найма до дальнейших продвижений по служебной лестнице. Это различные социометрические исследования, тесты на определение наркотиков и др. Например, при найме на работу торговых представителей, коммивояжеров, менеджеров низшего звена тестирование в американских компаниях направлено прежде всего на определение Ю, выявление личных качеств, умение решать производственные конфликты и задачи логистики. В случае положительных результатов анкетирования (как правило, 70--90% правильных ответов) претенденты проходят личное собеседование с работодателями. При этом очень важно произвести впечатление на сотрудников компании (учитывается даже внешний психологический эффект: манера вести себя, одежда, коммуникабельность), вызвать доверие, показать свою инициативность.

Некоторые компании положительно смотрят на амбициозность кандидатов, учитывают устойчивость к стрессам, здоровье и некоторый опыт в области деятельности вакантной должности. И почти все американские компании стараются подобрать людей с нестандартным образом мышления, способных принять самостоятельные управленческие решения или вводить новаторские идеи, идущие во благо компании и способствующие устойчивости на рынке и в борьбе с конкурентами.

Японская система управления персоналом в зарубежных филиалах

Одной из весьма эффективных систем менеджмента во всем мире признана японская модель -- или менеджмент с человеческим лицом. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется мораль: "Наше богатство -- человеческие ресурсы". Здесь стараются создать условия для их наиболее эффективного использования. Жизнь в тяжелых климатических и природно-географических условиях веками выработала в японцах дисциплинированность и трудолюбие. Японская модель менеджмента основывается на философии: "Мы все одна семья". Самая важная задача -- установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что и рабочие, и менеджеры работают в одной семье и для одной семьи.

Подготовка кадров в Японии является неотъемлемой частью общей системы трудовых отношений. Сердцевиной организации производственного процесса и развития творческого потенциала японских фирм в последнее время становится система "управления знаниями". Этот термин означает превращение компании в самообучающуюся систему, использующую свои возможности в качестве лабораторий передового опыта и втягивающую в процесс поисков и открытий весь коллектив. Для повышения гибкости производства и его чувствительности к изменению ситуации на рынке японские компании широко применяют систему "конбан" -- комплекс обратных связей между потребителями продукции и ее создателями. Изменение требований потребителя оперативно передается в начало технологической цепочки и сразу же реализуется без остановки работы.

Японский опыт менеджмента в промышленности очень гибок, новые технологии, пусть даже из-за рубежа, в силу различных причин не нашедшие применения на родине, успешно внедрены в японское производство. Но и в Японии есть свои издержки: многие молодые люди просто не выдерживают темпов жизни, которые диктует современное общество, и морально и физически страдают от повышенных темпов работы.

управление персонал зарубежный филиал

Различные компании и организации имеют свои характерные особенности в методике управления персоналом. При этом некоторые модели управления персоналом получили наибольшую известность и распространение. Так, например, часто выделяют американскую (западную) и японскую модели управления персоналом.

Модель управления персоналом может включать особые правила набора кадров, некие характерные условия труда, и т. д. В некоторых странах подобные правила и особенности приобрели национальный характер. Именно поэтому модель управления персоналом, присущая США, названа американской, популярная в Японии модель управления персоналом названа японской.

Модели управления персоналом: американская

Для американской модели управления персоналом характерны следующие особенности :

• Кадры подбираются в соответствии с образованием, практическим опытом работы, психологической совместимостью, способностью работать в коллективе. При этом руководители назначаются «сверху».
• Прием на работу в компаниях, управляемых согласно американской модели, осуществляется на основе тестирования, которое должно выявить уровень профессиональной подготовки кандидата. К началу выполнения своих должностных обязанностей новый работник приступает после процедуры ознакомления с инструкцией, а также деятельностью компании в целом.
• Большое внимание уделяется обеспеченности необходимыми рабочими кадрами: наладчиками, инструментальщиками, специалистами по ремонту оборудования. Также важное значение имеет специализация работников - предпочтение отдается специалистам узкого профиля.
• Заработные платы сотрудникам начисляются по гибкой системе, сотрудники могут объединяться в проектно-целевые группы - специальные «сквозные» коллективы. Административный аппарат сокращен, должностные инструкции удобны для работников.

Модели управления персоналом: японская

Для японской модели управления персоналом характерны следующие особенности :

• Работники нанимаются пожизненно или же на длительный срок. При этом работникам предоставляются определенные социальные гарантия и блага, а потому не приняты «переходы» из одной компании в другую.
• Коллективное начало имеет наивысший приоритет, индивидуальное - вторично. Поощряются кооперации работников внутри компании, поддерживается принцип равенства между всеми работниками, независимо от занимаемых ими должностей.
• Заработные платы увеличиваются пропорционально стажу работы в компании. Нередко работники трудятся в одной и той же компании всю свою жизнь - до 55-60 лет, когда наступает пенсионный возраст.
• Считается, что руководители коллектива должны быть хорошо «подкованы» в деятельности компании и при необходимости должны уметь работать на любом участке. В связи с этим, продвижение по карьерной лестнице происходит горизонтально (в отличие от американской модели).

В своем «чистом» виде американская и японская модели управления персоналом встречаются не очень часто - сказывается взаимная интеграция восточной и западной культуры. Но их характерные особенности активно используются при формировании собственных моделей управления современными компаниями.